Оставьте свой номер и мы свяжемся с вами в ближайшее время
+7 800 555 95 01

Методическая школа
в digital-формате

Отвечаем на вопросы участников конференции
Как обеспечить максимальную вовлеченность в онлайн обучении?
Проблема 21 века – мотивация. Есть все. Информация. Ресурсы. Институты. Чего хотеть? Проблема. Максимальное вовлечение в онлайн обучение нужно тем, у кого низкая ценность развития и достигается она за счет крутого контента и такого же крутого педагогического дизайна. Классный спикер, который все прост объясняет, при это даёт прикольные тренировки, а еще начисляет баллы и ведет твой рейтинг. Если и при таких условиях мотивации нет, то обеспечить максимальную вовлеченность в онлайн обучение никак.
Если отправить на удалёнку всех профессионалов, специалистов с созидательной деятельностью и сильной волей, то не скажется ли это негативно на тех, кто останется в офисе?
Скажется. Любая толпа без сильного лидера или без сильного профессионального примера – быстро усредняется до среднего уровня и еще ниже. Поэтому при поиске оптимального для компании формата смешанного (очного и дистанционного) менеджмента нужно искать тот самый баланс эффективности. Это подразумевает ломку старых стереотипов менеджмента, формирование новых управленческих привычек и смену практик, бизнес процессов компании. Это будет очень непросто.
Любые сотрудники при 100-процентной дистанционной работе деградируют (скорость зависит только от личностных особенностей человека). Поэтому всех отправлять на удалёнку нельзя. Речь идёт о том, как обеспечить нормальный (оптимальный) баланс дистанционной и очной работы.
А те кто всегда работал один: художник, скульптор можно ли сказать что они перестают быть личностями и становятся индивидами?"
"И мы знаем, как им тяжело бороться со своими пороками. В коллективе с пороками бороться сподручней."
Все известные работники индивидуального труда – поэты, художники, философы, очень много и плотно общались с коллегами и профессиональными сообществами. Другое дело, что для написания своих работа они предпочитали уединение.
Сотрудник всячески избегает выходить на связь с видео, руководителю уже пора волноваться?
Не обязательно, но поинтересоваться - почему не включает видео, не помешает. Одно дело, если человек стесняется своего внешнего вида (не успел с утра причесаться), и другое, у него что-то произошло в семье. Решать проблемы сотрудников мы не обязаны, но знать их нужно.
Как Вам удалось себя организовать для дистанционной работы, поделитесь, пожалуйста, парой приемов!
Цель. Воля. Необходимость. То есть формирование новых рабочих привычек. Тяжело. Долго. Но возможно. Если конкретные советы, то: с вечера план работа на следующий день; расписание на пару дней совместных сессий; ежедневная совместная работа с коллегами п утрам; обязательно регулярные собрания для координации задач.

Помогает очень начинать «удалённый» день всегда в одно и то же время (привычки рулят). Второе – ставить на день реальные планы, здесь опыт поможет достаточно точно понять, сколько времени займёт работа.

А еще вы говорили о формировании у сотрудников привычек - как формировать их дистанционно?
Привычки нельзя формировать дистанционно. Дистанционно можно лишь научить сотрудника их формировать. Технология формирование маленьких привычек вполне для этого подходит.
А психофизиология? Возможно дистанционное тестирование? Или наблюдение здесь важнее?
Да, есть множество современных гаджетов, в том числе бытовых, которые сейчас позволяют дистанционно тестировать самые разные психофизиологические параметры: ЧСС, давление, уровень сахара в крови и т.д.
Появляются ли какие-то дополнительные функции в цикле управления руководителя? Lewin
Нет. У нас та же триада управления: стратегическое управление; оперативное управление; тактическое управление. И те же самые функции на каждом уровне. Меняется формат и практики их реализации. Провести совещание очно и тоже самое совещание дистанционно заметно разные технологии. Здесь требуется и сценарий, потому что экспромтом дистанционно люди не работают и хорошие навыки модератора у руководителя.
Многие поработав на дистанционном формате, организуют кабинет, рабочее место вне дома. Это как-то влияет на результатах деятельности?
Многие люди физически не могут работать дома (дети, домашние и т.п.). Кому-то нужно общение в коворкинге. Причины разные. Главное, чтобы человеку помогало. Так что смотрите на результат. Если вне дома человек работает продуктивнее, то помогите ему, в том числе материально, оплатите коворкинг.
Про организацию рабочего пространства подробнее. Как решить вопросы с отсутствием у сотрудника рабочего места, оборудованием для него дома, чтобы это не уступало по качеству офисному?
С точки зрения организации мы экономим на офис-месте, а значит не надо жадничать и купить сотрудникам все необходимое. Мы у себя так делаем. Многие компании уже так сделали, всего за пару месяцев. Другого разумного варианта не нет.
Мониторинг процесса деятельности. интересно! есть примеры, детали, +/-, что учесть?
На дистанционке это разноплановый набор инструментов:
  • Технические средства, которые контролируют сотрудника за компьютером, когда включил, что делал, когда закончил.
  • Управленческие средства: планерки, оперативки митинги в процессе проведения которых можно хорошо понят, чем сотрудники заняты.
  • В инструментах «Аджайл» много элегантных решений, которые позволяют видит картину по загрузке и производительности
Но в любом случае наиболее перспективно это менять сам менеджмент, сам подход к людям: доверять; делегировать; управлять ценностями, когда вы берете на работу людей, у которых такие же ценности как у вас и им даже в голову не моет прийти мысль, что можно работу не сделать или сделать спустя рукава.
Что такое конкретно "создание смыслов", в контексте диджитализации?
Тема широкая и богатая, если буквально, то: любые формальные или неформальные разговоры руководителя со своей командой про стратегию Компании, миссию, видение, ценности. В дистанционной работе работать со смыслами нужно и больше и чаще, потому что все цифровые Робинзоны сидящие дома один на один с компьютером чаще, чем при очной работе нуждаются в осознании важности и полезности своей работы.
Попытки создать больше общения и ввести разные форматы общения команды привели к огромному количеству совещаний и разного вида зум-конференций. Как найти баланс?
Терпеть — это тяжелый временный переходный период (неопределенность мы пытаемся развеять за счет увеличение количества разговоров и встреч), но при этом не просто терпеть, а постоянно анализировать, что работает из новых форматов коммуникации, а что нет. Безжалостно уничтожать плохие с точки зрения эффективности и дорогие с точки зрения времени практики. Подсказка простая - если людей на совместную активность нужно «тащить» значит с ней, что-то не так.
Приведите, пожалуйста, пример геймификации процессов на удаленке
В начале каждой совместной дистанционной работы - игровая разминка, как на очных тренингах. 5 минут, и все бодры. Тот же дистанционный Что Где Когда, где вопросы не абстрактные, а про бизнес.
Как вы считаете, на сколько важен периодический визуальный контакт через видео или достаточно аудио общения?
В последнее время складывается ситуация, когда мы все избегаем видео общения.
Психологический контакт друг с другом основа любых эффективных коммуникаций. Контакт лаз одна из техник установления и поддержания психологического контакта. Поэтому контакт глаз уместен при любом удобном случае. Большинство IT система, предназначенные для дистанционного общения позволяют это делать. Если сотрудники упорно и массово его избегают это плохой признак о том, что не все в порядке с психологической атмосферой в коллективе.
Сформировал ли дистанционный режим и удаленка какие-то принципиально новые требования к лидерам?
Да. В первую очередь к волевому потенциалу руководителя и к самой практике лидирования. Дистанционная работа подразумевает самостоятельность, целеустремленность, настойчивость, решительность (составляющие волевого потенциала). Сама же лидерская позиция должна стать еще более проактивной и ответственной. Теперь лидеру дополнительно нужно взять на себя ответственность за инициативную помощь своим сотрудникам в формирования новых рабочих привычек и нового уклада дистанционной работы. А еще оперативно реагировать на все возникающие сложности, связанные с распределенной и дистанционной работой. Это сложно.
Нужно ли создавать отдельный чат для ответов на вопросы? Можно ли всю работу организовать в одном групповом чате?
По нашей методике Мобильного тренинга мы делаем все в одном чате. Это важный элемент методики, отвечать всем вместе легче. Кроме того, сейчас все цифровые методы используют принцип одного окна, поэтому мы не параллелим процессы. Как сделать так, чтобы общение было, но оно было по делу Наталья Рыбина рассказывает на Методической школе.
Как быть в мобильном тренинге если участники находятся в разных часовых поясах (Камчатка\Калинингад?). Как происходит синхронизация ритма?
Мы объединяем участников в группы по 13 человек. Группы автономны, но обучение идет одним потоком. Это про синхронизацию. В одной группе включаем участников с разницей часовых поясов не более 2х часов
Как лучше предоставлять обратную связь, в личку или в групповой чат?
Вся обратная часть по заданиям в общий чат. Это также имеет обучающий эффект. Участники видят в ошибках друг друга себя.
Как модератору проще всего отправлять сообщения в группу, интересует технология, установить ПО на компьютер или это можно сделать и с телефона?
Рабочий стол модератора это телефон и стационарный компьютер. Они нужны каждый на своем этапе. Для загрузки контента - компьютер, для модерирования телефон.
Как быть с вовлеченностью, если участник мобильного тренинга не хотел учиться и его туда направили принудительно?
Лучше все сделать правильно и предварительно подготовить и показать выгоду».
1. Рассылка, продвижение темы,
2. Анонс и инструкция.
3. Вовлекающие действия модератора. Скоре всего нужно будет дать возможность высказаться, часто модератор решает этот вопрос индивидуально.
Надо ли каким-то особенным образом готовить участников мобильного тренинга к предстоящему мероприятию? Если они никогда раньше этого не делали?
Готовим всегда:
1. Рассылка, пиар темы и технологии.
2. Анонс и инструкцию за 3-5 дней до старта.
3. Комментарии модератора вначале, как учиться в мобильном формате.
Как группу расшелевить, если они только отвечают на задания и больше ни какой активности не проявляют?
Сразу задавать формат общения и возможности задавать вопросы. Есть послушные группы, которые к 4 дню только понимают, что общаться можно. Приемы модерирования и вовлечения. Часть из них вы сможете прочитать в книге. Будем рады видеть вас на методической школе.
Не мешает ли нахождение руководителя в чате на активность группы, как в очных тренингах?
В основном нет. Во-первых участники редко смотрят кто находятся в чате, во вторых это скорее дисциплинирует группу. Но очень важно дать правильные инструкции наблюдателям - руководителям. Были случаи, когда руководители отбирали хлеб модератора и начинали «Мотивировать» участников. Всегда договариваемся о ролях.
Сколько времени модератору требуется в среднем для обработки результатов работы участников?
Опытному модератору на обработку ответов требуется примерно 20-30 минут (если это обработка ответов за весь день). Есть свои хитрости. Можно после каждого задания обрабатывать ответы и вносить их в таблицы, тогда в конце дня вам понадобится минут 15, чтобы их свести воедино.
Как я понял, у вас был тренинг на 2000 человек. как проверять поток ответов? И какое оптимальное количество участников на тренинге?
Как правило, на больших проектах работает несколько модераторов. У каждого из них от 1 до 4 групп в зависимости от квалификации. Он отвечает за проверку ответов своих конкретных групп. Оптимальное количество участников в одной группе 12+- 2.
Скажите, а как быть, если на работе есть несколько неинтересных задач, между которыми приходится переключаться?
Есть только один выход – «слоёный пирог» (интересная – неинтересная задача). Но если все задачи на вашей работе вам не нравятся, то зачем вам такая работа?
Подскажите, прокрастинация, откладывание, но выполнение задач в последний час, является побочным эффектом (симптомом) профессионального выгорания или причины в другом?
И да, и нет. Да, если человек настолько утомлён, что у него просто нет сил на волевое усилие. Нет, если прокрастинация – это вредна привычка откладывать всё на потом, по сути, недостаток организованности. Проверить причину просто. Если человек и с высоким энергопотенциалом (ЭП) систематически отодвигает намеченные дела на потом, то дело в привычке. Если после отдыха прокрастинация проходит, то дело в низком энергопотенциале.
Если работа связана с конфликтными клиентами, как закрывать дыры и восполнять энергию?
Во-первых, «перекрывать» утечку энергии в процессе. Это различные методы и техники саморегуляции. Это самое верное. Во-вторых, восстанавливаться с помощью физкультуры и хобби. Но если ваш ЭП в оптимальном состоянии, то стрессы будут отлетать от вас как теннисные мячики от стенки.
Многие автора говорят про срок в 21 день при формировании привычки есть ли чек-лист какой для прошивки привычек? Вопрос это время можно сократить?
21 день, нужный якобы для формирования привычки – это научный фейк. Простые моторные привычки формируются значительно быстрее, а маленькие привычки, если вы используете триггер(ы) и вознаграждение формируются буквально за несколько дней.
Как вы считаете, насколько "страшно" для формирования привычки делать "перерывы" в несколько дней и не заниматься тем, о чем договорились сами с собой?
Ничего фатального не произойдёт, но формирование привычки застопорится. Кроме того, накапливается недовольство собой, что тоже не есть хорошо. Проще опустить планку привычки до такого уровня, что её исполнение будет требовать от вас минимальных усилий. «Маленькими шагами мы быстрее придём к своим целям».
Как уменьшить влияние отвлекающих факторов дома? Очень сложно переключить состояние на рабочее, когда дома привык отдыхать и расслабляться.
Это тоже вопрос привычки. Если вам мешает привычка отдыхать дома, то сформируйте привычку дома работать. Начните с простейших вещей: организации удобного рабочего пространства и работы каждый день в определённое утреннее время.
Как избавиться от привычки, если триггер - волнение? Начинаю все теребить в руках.
Волнение, по отношению к «все теребить в руках» не триггер, а причина. Уберете волнение, его внешние проявления уйдут сами собой. Рекомендую для проработки глубоких личностных причин волнения методику BSFF – работа с аспектами.
Не секрет, что у людей часто берется энергия и чудеса самомотивации на пороге дедлайна. На удаленке это стало очень заметно. С чем это связано? Можно ли это исправить?
Это связано с мобилизующей функцией эмоций. Некоторых людей цейтнот воодушевляет. Это можно исправить развитием организованности. Самое простое, что рекомендуется сделать руководителю – разбить задачу (и дедлайны, соответственно) на несколько частей. Работать сотрудник точно станет ритмичнее.
Энергопотенциал команды растет\снижается по такому же принципу, как у отдельного человека?
Да, команда состоит из людей. Если у членов команды ЭП низкий, то и совокупный ЭП команды тоже будет ниже.
Если в эффективно работающей команде уходит лидер, ее потенциал падает. Как можно поддержать и помочь команде восстановиться?
Лидер – точка сборки в команде. Каждый лидер формирует команду под себя, под свою цели, управленческий стиль, черты характера. Когда он уходит - дух и сердце самой команды уходит вместе с ним. Придет новый человек и возможно из этих же людей он построит свою команду, другую. Так бывает и это нормально. Поэтому рекомендаций две: первая, помогите команде попрощаться с ушедшим лидером и отпустить его «внутри себя, внутри своей головы», по человечески, сказав спасибо за что есть, и попеняв ему его уход, то есть ситуацию нужно эмоционально проработать; второе, найдите команде как можно быстрее достойного кандидата на лидерскую позицию. Посмотрите внимательно, скорее всего и в самой команде есть интересный кандидат, это лучший вариант.
Какие отличия виртуального тимбилдинга от очного, насколько эффективно можно сформировать команду без личного и визуально соприкосновения людей?
Любая команда всего форсируется под свою специфическую ситуацию деятельности. И учится команда только в условиях максимально приближенных к реальным. Нельзя учить бойцов спецназа в виртуальной реальности, только на материальном, пахнущем потом и кровью полигоне. Нельзя учить бригаду хирургов в настольных играх, только в операционной за операционным столом. Поэтому, если команда работает виртуально и это ее специфика, то и формировать ее можно и нужно также виртуально. Если команда работает очно в плотном контакте друг с другом, то виртуальный тимбилдинг хороший способ снять напряжение, побыть вместе, но функцию формирования команды такой тимбилдинг не выполнит.
Команда в развитии скатывается назад?
Команда искусственный феномен. Такой же как автомобиль, дом, спортивная физическая форма. Без нагрузки все только разрушается, дом, автомобиль, физическая форма. Жизнь команды – это всегда непрерывное движение от одной амбициозной задачи к другой. И если команда в этом постоянном движении остановилась, то сперва будет период плато, обманчивый своей стабильностью, которая как известно признак мастерства, а потом будет стремительная деградация и развал. С людьми все будет хорошо. С индивидуальными компетенциями все будет хорошо. Команды не будет.
У меня вопрос про энергопотенциал. При измерении своего энергопотенциала обнаружила, что нахожусь в состоянии хронического утомления. Я фрилансер с 5 летним стажем, маленький ребёнок, работу свою люблю, занимаюсь спортом. Как быть? Я немного в шоке от результатов, я лидер большой команды, навожу большую движуху всегда, что же будет когда я исправлю ситуацию со своим энергопотенциалом
Скорее всего, тогда вы просто взлетите. Шутка. ИПС на ЭП весьма оперативный измерительный инструмент. Есть люди, у которых ЭП может падать и восстанавливаться до нормы за несколько дней. Возможно, вы просто попали в такую «энергетичекую яму». В любом случае, расстраиваться не нужно. Отдохните недельку, и всё придет к норме.
Учитывая то, что в командах, как правило, разновозрастные сотрудники, скажите, с каким поколением сложнее выстраивать дистанционную работу? Какие особенности должен учитывать руководитель?
Каждое поколение руководитель все чаще сталкивается с тем, что ему приходится управлять сотрудниками. Которые младше по возрасту и принадлежат другому поколению. Каждое последующее поколение (помимо специфики в рамках теории поколений) все больше становиться цифровым. У цифрового гражданства есть побочные эффекты, проявленность которых нарастает с каждым новым поколением:
  • Высокий интеллект при слабой воле.
  • Широкий уровень осведомленности, при объективно слабом жизненном опыте, в том числе опыте переживания сложных ситуаций.
  • Подверженность влиянию и послушность.
Это не единственные отличительные особенности всех цифровых поколений, но этого достаточно. Чтобы сформировать универсальный управленческий стиль. И это стиль неравнодушного к детям вожатого в летнем лагере. Он и отец родной, и мать. И старший брат, и сестра, и поставщик приключений и страшных историй на ночь, и костер он может развести и рыбу поймать. Авторитет. Умелый. Мудрый, который говорит, что нам делать, а мы слушаемся. Это если в целом про менеджмент.

Если говорить про «дружбу поколений», то рецепт удержания их вместе один – сложная, содержательная, совместная деятельность. Такая совместная работа как огонь, вода и медные трубы стирает возрастные и культурные границы и формирует новую совместную реальность когда есть старшие и младшие товарищи. Первые с уважением учатся у вторых. А вторые с щедростью поддерживают первых.
Подскажите, а как сформировать мастерскую команду, которую хотелось бы сохранить в рамках корпортивной культуры. Когда есть естественная текучка - увольнения, переводы, декреты. Состав постоянно меняется. Получается, если нет постоянного "костяка", это становится невозможным?
Без постоянного ядра команды не будет, потому что кто-то должен быть носителем, хранителем идеологии и ценностей команды. От общего числа участников команды «ядро» обычно составляет не меньше 50%, в противном случае новички построят свою команду, в состав которой будут вынуждены влиться «старожилы». Хорошая новость заключается в том, что настоящая команда обладает высокой само ценностью и ради принадлежности к ней люди идут на очень многие уступки: и снижение зарплаты; и работа в тяжелых условиях; и не очень здоровая корпоративная культура. Поэтому если удается удержать хотя бы 50% состава, то шансы хорошие. Если нет, то скорее всего в Компании серьезные проблемы с привлекательностью. Сейчас норма текучки в психологически здоровых Компаниях 7%, если процент выше, то это сигнал о комплексных проблемах.
Чем отличается digital-модерация от обычной модерации?
В очной многие дефициты и сложности компенсируются общением людей, живым, теплым. В дистанционной фонового общения практически нет. С одной стороны, это плюс, так как мы можем полноценно сосредоточиться на содержательной части, с другой стороны, теряется привлекательность общения, если в нем очень мало «человеческого». Второй момент. Все групповые феномены (социальная ленность, группомыслие, влияние меньшинства) в диджитал-формате усиливаются, следовательно, это влияет на диджитал-модерацию. Если с точки зрения приемов и техник, то в очной модерации меньшие требования к инструкциям, к формату обратной связи, так как мы как модераторы многое можем компенсировать, в диджитал же все должно быть четко, выверено, конкретно и по сценарию.
Расскажите, пожалуйста, самый непростой случай из Вашей практики digital-модерации и как Вы действовали в нем?
Самый сложный случай, когда группа по непонятным причинам молчит, отказывается писать в чате или шлет отписки. Что делать? Повышать осмысленность того, что мы делаем (зачем, к какому результату это нас приведет как команду, что получит каждый участник). Включать человеческие активности: разминки, возможность высказаться, выговориться, почему не идет процесс. Запустить генерацию идей, что нам делать со сложившейся ситуацией.
А как решить проблему "галдежь" в эфире, не заканчивающееся обсуждение?
1. Заранее продумывать подобные сценарии, ограничивать время высказываний, буквально по таймеру на слайде давать высказываться, например, 1 минуту или 3-5 в зависимости от времени рабочей встречи.
2. Задавать структуру высказывания: новость, ваша точка зрения, ваши планы и действия в данной ситуации, ваша идея и т.д. в зависимости от ситуации.
3. Возвращать к цели, давать высказаться легально с помощью активностей в чате, которые программирует сам модератор (разминки, рефлексия, обсуждение ситуации, выброс эмоций и пр.)
А как вы отслеживаете, все ли пишут ответы в чат? Если, например, для заказчика важно, чтобы все приняли участие, а кто-то не пишет в чат и не ставит плюсы - например, ему надоело. Как это отследить?
Если стоит такая цель — отслеживать, то открываем список участников и мониторим, все ли высказались. Если видим, что не все, то буквально голосом обращаем на это внимание. «Иван, ждем ваш ответ». «Анна, ваше мнение тоже важно, есть еще минута на то, чтобы прислать сообщение» и так далее. Но как правило, если правильно задана структура ответа, есть четкая инструкция, то большая часть группы высказывается сама, многие активности можно выполнять по желанию. Все зависит от цели.

Крайний вариант — пишем в личные сообщения, мотивируем, повышаем осмысленность активностей в чате.
Пандемия поменяла правила игры. Отменились все очные мероприятия, но увеличилось количество проектов по разработке. Мы никогда за 15 лет истории нашей компании не работали так много, как этой весной. Люди и компании учиться и развиваться будут всегда. Мы продолжаем работать, проводить сложные проекты и изобретать новые методики.
Мы не отменили и не перенесли нашу методическую школу - мы решили изменить содержание и ее формат.
КОМАНДА МЕТОДИЧЕСКОЙ ШКОЛЫ
Алексей Аболмасов
Тренер, ведущий
Алексей Новак
Финансовый директор
Максим Лебедев
Директор, Руководитель направления "МКС: Корпоративные содержательные мероприятия"
Наталья Рыбина
Руководитель направления "Мобильное обучение"
Инна Топорова
Руководитель направлений "Обучающие БОТы" и "Содержательная рассылка", Журналист
Надежда Мельцова
Руководитель направления "Очное обучение, тренинги и бизнес-квесты"
Мария Виноградова
Тренер и разработчик T&D
Михаил Звягин
Тренер и разработчик T&D, Руководитель профессионального сообщества
Дмитрий Щелкунов
Тренер и разработчик T&D
Ирина Бердникова
Директор по маркетингу
Игорь Савельев
Руководитель МШ в Москве
КОМПАНИИ РАБОТАЮЩИЕ С НАМИ ПО МЕТОДИЧЕСКИМ ПРОЕКТАМ