HR и T&D в современной организации. Актуальные тренды и вызовы HR и T&D
Продолжая цикл статей о менеджменте, перейдем к вопросу управления основным ресурсом любой организации – персоналом. Итак, вопрос на повестке: «Кто должен заниматься изменением людей в компании?»
Странный вопрос, конечно же, HR-ы. На наших глазах за 30 лет с начала 90-х годов отделы кадров превратились в полноценные HR-службы, которые занимаются всем, что связано с людьми в организациях: наймом, адаптацией, обучением, мотивацией, системой оплаты труда, стабилизацией персонала, развитием корпоративной культуры, кадровым резервом, организацией отдыха детей, корпоративными праздника ми и прочее.
T&D (от англ. training and development – обучение и развитие) для HR-ов – лишь одна из 10-12 регулярных политик, не учитывая многочисленные разовые задачи. Соответственно, обучению с развитием уделяется внимание в лучшем случае 1/10. Более того, многие политики, например, найм, всегда были и будут важнее обучения. Ведь если не найти сотрудника на должность, то это беда, а если сотрудник есть, но он не обучен, то это полбеды. Поэтому на T&D-функции в такой ситуации всегда будут экономить, в том числе буквально, используя ее бюджет как резервный фонд в непредвиденных ситуациях.
Отношения между функциями HR и T&D
HR-службы решают массу разноплановых задач, и по факту им не хватает ни сил, ни влияния, ни возможностей, чтобы развивать бизнес и сотрудников средствами T&D.
Уточним, что мы имеем в виду. Говоря о корпоративном обучении и развитии, часто смешивают три существенно разных вида:
HR как функция столкнулась со своим первым системным кризисом.
Поэтому в последние годы в крупных компаниях, для которых постоянные изменения – жизненная необходимость, наметилась тенденция выводить T&D-функцию в отдельное и самостоятельное подразделение, которое лишь косвенно подчиняется HR, например, учебный центр, корпоративный университет и т.п.
Место T&D-функции в современной организации
Наше представление о месте функций HR и T&D в современной организации: это структурно и административно свободные друг от друга функции, но при этом кросс-функционально взаимодействующие для реализации комплексных HR и T&D-проектов.
Службы HR и T&D должны быть «рядом, но не вместе».
Заниматься изменением людей в компании должно T&D-направление (воспользуемся этим термином, так как подразделение T&D в разных компаниях может называться по-разному). В идеале оно должно иметь свою стратегию, которая является производной от стратегии компании. Его миссия – реализация стратегии компании средствами обучения и развития. Его основной продукт – комплексные проекты T&D, а конечная цель его работы – изменение организационного поведения – мы говорим об организационном поведении, потому что его изменение видимо и измеримо; если изменилось организационное поведение, значит, удалось сформировать новые практики, за которыми скрываются невидимые процессы изменений, обучения и развития.
Тренды и вызовы функций HR и T&D
Как стать современной эффективной организацией? На наш взгляд, для этого есть лишь один способ – развивать и обучать сотрудников. Именно они будут трудиться на современном оборудовании и реализовывать самые смелые стратегии. Мы не верим в сказку о том, что где-то далеко есть умные, честные и работящие соискатели, которые мечтают работать у вас в компании. Но мы знаем, что из нормальных людей можно сделать умных, честных и работящих сотрудников. Для этого придется с ними много, долго и умно работать. Мы называем это комплексными проектами обучения и развития. Именно в этом и заключается совместная миссия двух корпоративных функций – HR и T&D.
И в какой бы компании не трудились сотрудники этих подразделений, существуют объективные тренды и вызовы, с которыми они вынуждены будут столкнуться:
Это ситуация, когда потенциальных сотрудников компании, во-первых, объективно мало. Демографическая ситуация что в России, что в большинстве европейских стран оставляет желать лучшего. Во-вторых, среди сотрудников, которых компании удалось принять на работу, совсем немного тех, которые соответствуют личностным и профессиональным требованиям своей должности. Причем эта ситуация вообще не зависит от сферы деятельности компании. Не хватает хороших программистов, квалифицированных сварщиков, профессиональных чиновников, образованных учителей и т.д.
Инструменты HR: максимально ранний поиск и привлечение специалистов и привлекательный HR-бренд.
Инструменты T&D: система ранней подготовки соискателей и кадрового резерва.
Непрерывное обучение и развитие в течение жизни
Следствием первого вызова является данный тренд. Когда HR-служба выберет лучших из имеющихся кандидатов, за них принимается направление T&D. Сначала нужно «обработать заготовку напильником», чтобы сотрудник смог просто начать работать. И здесь T&D зачастую выступает в качестве компенсаторной функции, исправляя проблемы и недостатки семейного воспитания, школьного и вузовского образования. А если сотрудник проработает в компании хотя бы пару лет, то начинается бесконечный процесс переобучения, освоения новых компетенций, развития личностных характеристик. Давно закончилось то время, когда, окончив техникум или вуз, человек мог всю жизнь делать одно и то же. В любой компании сейчас за 5-10 лет происходят не всегда заметные снаружи, но колоссальные внутренние изменения. Новые технологии, новое оборудование, новые продукты радикально меняют содержание деятельности. Следствием этого является непрерывное в течение жизни обучение и развитие.
Инструменты HR: обучающая среда в организации и профессиональное сообщество.
Инструменты T&D: смешанное обучение и обучение, включенное в деятельность.
Вовлечение сотрудников
Вы всегда по вкусу легко отличите блюдо, приготовленное «по рецепту» и сделанное поваром с любовью. Результаты работы «за деньги» и «от души» отличаются разительно. Именно поэтому управление по инструкциям сменилось сначала управлением по целям, а затем управлением по ценностям. Только мотивированные и вовлеченные сотрудники могут решать сложные, а теперь все чаще и уникальные задачи, которые ставит перед ними мир VUCA. На наш взгляд, поэтому сейчас такой запрос на лидеров, которые могут вовлечь, воодушевить и повести сотрудников за собой. Администраторы, которые хорошо справляются со стандартными задачами, неэффективны там, где нужна гибкость, креативность и вовлечение.
Инструменты HR: работа с корпоративной культурой, системы удержания сотрудников, поиск и подбор кандидатов с хорошим лидерским потенциалом и карьерное планирование.
Инструменты T&D: внедрение модели вовлекающего лидерства (поиск и воспитание лидеров) и внедрение практик управления по ценностям.
Единица организации – команда, а не человек
Маяковский еще в 1924 году написал: «Единица – вздор, единица – ноль, один – даже если очень важный – не подымет простое пятивершковое бревно, тем более дом пятиэтажный!» Чем больше организация, тем меньше в ней значит один конкретный сотрудник, и тем больше – работа функции, подразделения, команды. Как следствие, HR-службы все чаще переманивают от конкурентов сыгранные команды специалистов, а T&D-направление начинает работать уже с коллективными компетенциями. И удаленная работа лишь усиливает эту тенденцию. Некооперабельные сотрудники просто не справляются с «цифровым одиночеством».
Инструменты HR: поиск кооперабельных сотрудников и рекрутинг команд, а не отдельных специалистов.
Инструменты T&D: внедрение командного менеджмента.
Работа с критической массой сотрудников
Для того чтобы изменилась организация, мало персональных изменений отдельных сотрудников. Чтобы изменения в компании стали быстрыми и необратимыми, необходим «сдвиг» сначала в головах, а потом и в организационном поведении критической массы сотрудников. Как правило, это от 20 до 50% от численности организации, в состав которых входят руководители всех уровней, а также наиболее авторитетные и профессиональные специалисты, выступающие в качестве лидеров различных проектов изменений. Для T&D-направления этот тренд означает необходимость разработки и проведения массовых корпоративных содержательных мероприятий с числом участников в десятки и сотни человек. Не путаем их с корпоративами, торжественными собраниями и массовыми гуляниями. Речь идет именно о содержательных проектах, в которых люди вместе думают и решают задачи.
Инструменты HR: формирование «золотого фонда» сотрудников компании (агентов изменений).
Инструменты T&D: технологии одновременной работы с большими группами сотрудников и внедрение практик кросс-функционального менеджмента.
Странный вопрос, конечно же, HR-ы. На наших глазах за 30 лет с начала 90-х годов отделы кадров превратились в полноценные HR-службы, которые занимаются всем, что связано с людьми в организациях: наймом, адаптацией, обучением, мотивацией, системой оплаты труда, стабилизацией персонала, развитием корпоративной культуры, кадровым резервом, организацией отдыха детей, корпоративными праздника ми и прочее.
T&D (от англ. training and development – обучение и развитие) для HR-ов – лишь одна из 10-12 регулярных политик, не учитывая многочисленные разовые задачи. Соответственно, обучению с развитием уделяется внимание в лучшем случае 1/10. Более того, многие политики, например, найм, всегда были и будут важнее обучения. Ведь если не найти сотрудника на должность, то это беда, а если сотрудник есть, но он не обучен, то это полбеды. Поэтому на T&D-функции в такой ситуации всегда будут экономить, в том числе буквально, используя ее бюджет как резервный фонд в непредвиденных ситуациях.
Отношения между функциями HR и T&D
HR-службы решают массу разноплановых задач, и по факту им не хватает ни сил, ни влияния, ни возможностей, чтобы развивать бизнес и сотрудников средствами T&D.
Уточним, что мы имеем в виду. Говоря о корпоративном обучении и развитии, часто смешивают три существенно разных вида:
- «обязательное» обучение, без которого сотрудника по закону нельзя допускать к работе (например, обучение технике безопасности, работе на погрузчике и т.п.);
- «реактивное» и срочное обучение (устранение «боли» руководителей), когда сотрудники в рамках должностной инструкции не справляются со своими обязанностями (например, сотрудники колл-центра не умеют отвечать на типичные вопросы, менеджеры по продажам не знают новый продукт и т.д.);
- «проактивное» обучение, направленное на стратегическое развитие компании и бизнеса (например, компания через год должна стать «платформенной», привлекая клиентов не через прямые продажи, а с помощью IT-приложения; всех сотрудников нужно обучить работе с гаджетами и программами: ЭДО, онлайн-кассы и т.п.).
HR как функция столкнулась со своим первым системным кризисом.
Поэтому в последние годы в крупных компаниях, для которых постоянные изменения – жизненная необходимость, наметилась тенденция выводить T&D-функцию в отдельное и самостоятельное подразделение, которое лишь косвенно подчиняется HR, например, учебный центр, корпоративный университет и т.п.
Место T&D-функции в современной организации
Наше представление о месте функций HR и T&D в современной организации: это структурно и административно свободные друг от друга функции, но при этом кросс-функционально взаимодействующие для реализации комплексных HR и T&D-проектов.
Службы HR и T&D должны быть «рядом, но не вместе».
Заниматься изменением людей в компании должно T&D-направление (воспользуемся этим термином, так как подразделение T&D в разных компаниях может называться по-разному). В идеале оно должно иметь свою стратегию, которая является производной от стратегии компании. Его миссия – реализация стратегии компании средствами обучения и развития. Его основной продукт – комплексные проекты T&D, а конечная цель его работы – изменение организационного поведения – мы говорим об организационном поведении, потому что его изменение видимо и измеримо; если изменилось организационное поведение, значит, удалось сформировать новые практики, за которыми скрываются невидимые процессы изменений, обучения и развития.
Тренды и вызовы функций HR и T&D
Как стать современной эффективной организацией? На наш взгляд, для этого есть лишь один способ – развивать и обучать сотрудников. Именно они будут трудиться на современном оборудовании и реализовывать самые смелые стратегии. Мы не верим в сказку о том, что где-то далеко есть умные, честные и работящие соискатели, которые мечтают работать у вас в компании. Но мы знаем, что из нормальных людей можно сделать умных, честных и работящих сотрудников. Для этого придется с ними много, долго и умно работать. Мы называем это комплексными проектами обучения и развития. Именно в этом и заключается совместная миссия двух корпоративных функций – HR и T&D.
И в какой бы компании не трудились сотрудники этих подразделений, существуют объективные тренды и вызовы, с которыми они вынуждены будут столкнуться:
- двойной дефицит кадров;
- непрерывное обучение и развитие в течение жизни;
- вовлечение сотрудников;
- единица организации – команда, а не человек;
- работа с критической массой сотрудников.
Это ситуация, когда потенциальных сотрудников компании, во-первых, объективно мало. Демографическая ситуация что в России, что в большинстве европейских стран оставляет желать лучшего. Во-вторых, среди сотрудников, которых компании удалось принять на работу, совсем немного тех, которые соответствуют личностным и профессиональным требованиям своей должности. Причем эта ситуация вообще не зависит от сферы деятельности компании. Не хватает хороших программистов, квалифицированных сварщиков, профессиональных чиновников, образованных учителей и т.д.
Инструменты HR: максимально ранний поиск и привлечение специалистов и привлекательный HR-бренд.
Инструменты T&D: система ранней подготовки соискателей и кадрового резерва.
Непрерывное обучение и развитие в течение жизни
Следствием первого вызова является данный тренд. Когда HR-служба выберет лучших из имеющихся кандидатов, за них принимается направление T&D. Сначала нужно «обработать заготовку напильником», чтобы сотрудник смог просто начать работать. И здесь T&D зачастую выступает в качестве компенсаторной функции, исправляя проблемы и недостатки семейного воспитания, школьного и вузовского образования. А если сотрудник проработает в компании хотя бы пару лет, то начинается бесконечный процесс переобучения, освоения новых компетенций, развития личностных характеристик. Давно закончилось то время, когда, окончив техникум или вуз, человек мог всю жизнь делать одно и то же. В любой компании сейчас за 5-10 лет происходят не всегда заметные снаружи, но колоссальные внутренние изменения. Новые технологии, новое оборудование, новые продукты радикально меняют содержание деятельности. Следствием этого является непрерывное в течение жизни обучение и развитие.
Инструменты HR: обучающая среда в организации и профессиональное сообщество.
Инструменты T&D: смешанное обучение и обучение, включенное в деятельность.
Вовлечение сотрудников
Вы всегда по вкусу легко отличите блюдо, приготовленное «по рецепту» и сделанное поваром с любовью. Результаты работы «за деньги» и «от души» отличаются разительно. Именно поэтому управление по инструкциям сменилось сначала управлением по целям, а затем управлением по ценностям. Только мотивированные и вовлеченные сотрудники могут решать сложные, а теперь все чаще и уникальные задачи, которые ставит перед ними мир VUCA. На наш взгляд, поэтому сейчас такой запрос на лидеров, которые могут вовлечь, воодушевить и повести сотрудников за собой. Администраторы, которые хорошо справляются со стандартными задачами, неэффективны там, где нужна гибкость, креативность и вовлечение.
Инструменты HR: работа с корпоративной культурой, системы удержания сотрудников, поиск и подбор кандидатов с хорошим лидерским потенциалом и карьерное планирование.
Инструменты T&D: внедрение модели вовлекающего лидерства (поиск и воспитание лидеров) и внедрение практик управления по ценностям.
Единица организации – команда, а не человек
Маяковский еще в 1924 году написал: «Единица – вздор, единица – ноль, один – даже если очень важный – не подымет простое пятивершковое бревно, тем более дом пятиэтажный!» Чем больше организация, тем меньше в ней значит один конкретный сотрудник, и тем больше – работа функции, подразделения, команды. Как следствие, HR-службы все чаще переманивают от конкурентов сыгранные команды специалистов, а T&D-направление начинает работать уже с коллективными компетенциями. И удаленная работа лишь усиливает эту тенденцию. Некооперабельные сотрудники просто не справляются с «цифровым одиночеством».
Инструменты HR: поиск кооперабельных сотрудников и рекрутинг команд, а не отдельных специалистов.
Инструменты T&D: внедрение командного менеджмента.
Работа с критической массой сотрудников
Для того чтобы изменилась организация, мало персональных изменений отдельных сотрудников. Чтобы изменения в компании стали быстрыми и необратимыми, необходим «сдвиг» сначала в головах, а потом и в организационном поведении критической массы сотрудников. Как правило, это от 20 до 50% от численности организации, в состав которых входят руководители всех уровней, а также наиболее авторитетные и профессиональные специалисты, выступающие в качестве лидеров различных проектов изменений. Для T&D-направления этот тренд означает необходимость разработки и проведения массовых корпоративных содержательных мероприятий с числом участников в десятки и сотни человек. Не путаем их с корпоративами, торжественными собраниями и массовыми гуляниями. Речь идет именно о содержательных проектах, в которых люди вместе думают и решают задачи.
Инструменты HR: формирование «золотого фонда» сотрудников компании (агентов изменений).
Инструменты T&D: технологии одновременной работы с большими группами сотрудников и внедрение практик кросс-функционального менеджмента.