Идеология функции T&D в бизнес-организации
Понимание необходимости выделить T&D из HR как отдельную полноценную функцию ставит нас перед задачей формирования новой системы. Так как в современном бизнесе самостоятельная полноценная функция T&D – пока редкое явление, то еще не сформировалось какого-то универсального описания ее бизнес-процессов. Фактически все существующие функции T&D выстроены на интуитивном понимании того, как это должно работать. Предложим вам свое развернутое, структурированное видение этих процессов.
Идеология функции T&D
Самые большие ошибки – ошибки на стадии проектирования системы. Поэтому при построении функции T&D вначале формулируется идеология – миссия, видение и стратегия, а уже потом описывается структура.
Зачем нужно описывать эти понятия?
Идеология функции T&D нужна для сохранения профессиональной позиции направления T&D.
Миссия функции T&D нужна, чтобы найти и не забывать свое место в организации. Видение функции T&D нужно, чтобы сформулировать ясные стратегические задачи по внутреннему развитию.
Стратегия функции T&D нужна, чтобы внести измеримый и существенный вклад в бизнес.
Миссия функции T&D
T&D-направление в компании должно заниматься изменением людей. И это не реактивные действия на запрос бизнеса, а активное сотрудничество с ним для реализации корпоративной стратегии. На уровне персонала это превращается в трансформацию организационного поведения сотрудников, которое будет поддерживать реализацию стратегических планов бизнеса. Это дает неоспоримое конкурентное преимущество компании.
Согласно зарубежным исследованиям (Bersin by Deloitte), компании с высокоэффективной культурой обучения за четырехлетний период получают в три раза больший рост прибыли, чем конкуренты: их сотрудники на 37% продуктивнее, у них на 32% больше шансов стать первыми, кто предложит инновационное решение, и на 26% больше опыта в производстве качественных продуктов и услуг.
Видение функции T&D
Мыслить про функцию T&D как систему можно только после ее обособления: внутри HR самостоятельная функция T&D невозможна, иначе она всегда будет сервисом, одной из политик HR. Самостоятельная функция T&D становится инструментом стратегического менеджмента и неотъемлемой составной частью бизнес-процессов современной организации.
Стратегия функции T&D
Для того чтобы T&D-направление смогло выполнять свою миссию – готовить сотрудников для корпоративных изменений, стратегические цели направления должны быть согласованы со стратегией компании. Существует несколько вариантов того, как это сделать:
1. Снять заказ с бизнеса.
2. «Перевести» на язык T&D стратегию и видение компании.
3. Опираться на общие тренды рынка и T&D. Самое простое и очевидное – это обсудить с руководителями различных функций компании, какие актуальные и перспективные компетенции необходимы их сотрудникам, то есть что они должны уметь делать сейчас и в перспективе полутора-двух лет. При этом имеет смысл фокусироваться на перспективных компетенциях, иначе обучение и развитие всегда будет в роли догоняющего.
Если у компании есть стратегия, то цели направления нужно согласовывать с ней. Если стратегия отсутствует, то направлению нужно развивать компанию в соответствии с существующими трендами.
Другим источником стратегических целей направления T&D может быть стратегия и видение компании.
Проблема заключается в том, что корпоративная стратегия чаще всего формулируется в экономических категориях (например, занять не менее 10% рынка к 2025 году), а видение компании сформулировано либо расплывчато, либо пафосно позитивно, и поэтому использовать их напрямую почти невозможно. В этом случае приходится переводить «с русского на русский», то есть вместе с топ-менеджерами компании отвечать на следующие вопросы:
Какие ключевые действия нужны, чтобы реализовать стратегию?
Какие люди (с какими ценностями) нужны, чтобы совершить такие действия?
Какими компетенциями должны владеть эти сотрудники?
Какое организационное поведение нужно формировать у сотрудников, чтобы изменения в компании двигались в нужном направлении? И т.д.
Если же компания не имеет стратегии (или она в «свернутом» виде находится в голове у собственника), тогда T&D-направление может развиваться не под конкретную стратегию, а опираясь на общие тренды рынка и T&D как функции. То есть цепочка будет следующей:
Глобальные тренды бизнеса.
Характеристики современной организации.
Тренды и вызовы в сфере T&D.
Задачи по развитию направления и команды T&D в конкретной компании.
Полноценная функция T&D в современной компании способна решать 4 стратегические задачи:
T&D как методологический элемент имеет свой объект и предмет работы.
Объект T&D: группа сотрудников, критически важных для стабильной работы организации и ее развития.
Предмет T&D: индивидуальные компетенции, коллективные компетенции, организационное поведение.
Развитая функция T&D в организации подразумевает набор структурных элементов для реализации своих задач. Рассмотрим подробнее в схематичной форме методологические особенности каждого из них:
Идеология функции T&D
Самые большие ошибки – ошибки на стадии проектирования системы. Поэтому при построении функции T&D вначале формулируется идеология – миссия, видение и стратегия, а уже потом описывается структура.
Зачем нужно описывать эти понятия?
Идеология функции T&D нужна для сохранения профессиональной позиции направления T&D.
Миссия функции T&D нужна, чтобы найти и не забывать свое место в организации. Видение функции T&D нужно, чтобы сформулировать ясные стратегические задачи по внутреннему развитию.
Стратегия функции T&D нужна, чтобы внести измеримый и существенный вклад в бизнес.
Миссия функции T&D
T&D-направление в компании должно заниматься изменением людей. И это не реактивные действия на запрос бизнеса, а активное сотрудничество с ним для реализации корпоративной стратегии. На уровне персонала это превращается в трансформацию организационного поведения сотрудников, которое будет поддерживать реализацию стратегических планов бизнеса. Это дает неоспоримое конкурентное преимущество компании.
Согласно зарубежным исследованиям (Bersin by Deloitte), компании с высокоэффективной культурой обучения за четырехлетний период получают в три раза больший рост прибыли, чем конкуренты: их сотрудники на 37% продуктивнее, у них на 32% больше шансов стать первыми, кто предложит инновационное решение, и на 26% больше опыта в производстве качественных продуктов и услуг.
Видение функции T&D
Мыслить про функцию T&D как систему можно только после ее обособления: внутри HR самостоятельная функция T&D невозможна, иначе она всегда будет сервисом, одной из политик HR. Самостоятельная функция T&D становится инструментом стратегического менеджмента и неотъемлемой составной частью бизнес-процессов современной организации.
Стратегия функции T&D
Для того чтобы T&D-направление смогло выполнять свою миссию – готовить сотрудников для корпоративных изменений, стратегические цели направления должны быть согласованы со стратегией компании. Существует несколько вариантов того, как это сделать:
1. Снять заказ с бизнеса.
2. «Перевести» на язык T&D стратегию и видение компании.
3. Опираться на общие тренды рынка и T&D. Самое простое и очевидное – это обсудить с руководителями различных функций компании, какие актуальные и перспективные компетенции необходимы их сотрудникам, то есть что они должны уметь делать сейчас и в перспективе полутора-двух лет. При этом имеет смысл фокусироваться на перспективных компетенциях, иначе обучение и развитие всегда будет в роли догоняющего.
Если у компании есть стратегия, то цели направления нужно согласовывать с ней. Если стратегия отсутствует, то направлению нужно развивать компанию в соответствии с существующими трендами.
Другим источником стратегических целей направления T&D может быть стратегия и видение компании.
Проблема заключается в том, что корпоративная стратегия чаще всего формулируется в экономических категориях (например, занять не менее 10% рынка к 2025 году), а видение компании сформулировано либо расплывчато, либо пафосно позитивно, и поэтому использовать их напрямую почти невозможно. В этом случае приходится переводить «с русского на русский», то есть вместе с топ-менеджерами компании отвечать на следующие вопросы:
Какие ключевые действия нужны, чтобы реализовать стратегию?
Какие люди (с какими ценностями) нужны, чтобы совершить такие действия?
Какими компетенциями должны владеть эти сотрудники?
Какое организационное поведение нужно формировать у сотрудников, чтобы изменения в компании двигались в нужном направлении? И т.д.
Если же компания не имеет стратегии (или она в «свернутом» виде находится в голове у собственника), тогда T&D-направление может развиваться не под конкретную стратегию, а опираясь на общие тренды рынка и T&D как функции. То есть цепочка будет следующей:
Глобальные тренды бизнеса.
Характеристики современной организации.
Тренды и вызовы в сфере T&D.
Задачи по развитию направления и команды T&D в конкретной компании.
Полноценная функция T&D в современной компании способна решать 4 стратегические задачи:
- «Вход» и адаптация сотрудников под профессию; цель – человек может приступить к работе по профессии.
- Развитие актуальных и перспективных компетенций; цель – человек может работать по профессии именно в этой компании.
- Реализация комплексных проектов T&D, направленных на развитие организации; цель – развитие организации через формирование модели организационного поведения.
- Формирование профессионального сообщества; цель – человек непрерывно учится и развивается под актуальные задачи бизнеса.
T&D как методологический элемент имеет свой объект и предмет работы.
Объект T&D: группа сотрудников, критически важных для стабильной работы организации и ее развития.
Предмет T&D: индивидуальные компетенции, коллективные компетенции, организационное поведение.
Развитая функция T&D в организации подразумевает набор структурных элементов для реализации своих задач. Рассмотрим подробнее в схематичной форме методологические особенности каждого из них:
Развивать функцию T&D можно различными способами:
С нуля. Саму работу лучше начать с одного курса или программы. Параллельно нужно делать библиотеку компетенций компании.
С учебного центра или корпоративного университета. Саму работу как функции лучше начинать с комплексной программы T&D, которая и выступит своеобразным систематизатором и интегратором. В основе программы – библиотека компетенций.
С T&D реактивных не системных активностей. (Есть опыт проведения тренингов внешними поставщиками, иногда проводится обучение своими силами). Тогда лучше для начала сделать первую программу, на которой можно и опыта набраться, и лучше разобраться в том, что нужно бизнесу. Программу можно делать самим, заказать у внешнего поставщика, сделать часть самим, а часть – внешними специалистами.
С отделения от функции HR. Тогда лучше начать со стратегии и выделения большого комплексного проекта T&D под свою ответственность, чтобы через него было понятно, что T&D нужна самостоятельность. Этот путь самый сложный из-за сложившихся традиций и истории отношений.
С нуля. Саму работу лучше начать с одного курса или программы. Параллельно нужно делать библиотеку компетенций компании.
С учебного центра или корпоративного университета. Саму работу как функции лучше начинать с комплексной программы T&D, которая и выступит своеобразным систематизатором и интегратором. В основе программы – библиотека компетенций.
С T&D реактивных не системных активностей. (Есть опыт проведения тренингов внешними поставщиками, иногда проводится обучение своими силами). Тогда лучше для начала сделать первую программу, на которой можно и опыта набраться, и лучше разобраться в том, что нужно бизнесу. Программу можно делать самим, заказать у внешнего поставщика, сделать часть самим, а часть – внешними специалистами.
С отделения от функции HR. Тогда лучше начать со стратегии и выделения большого комплексного проекта T&D под свою ответственность, чтобы через него было понятно, что T&D нужна самостоятельность. Этот путь самый сложный из-за сложившихся традиций и истории отношений.