«ДВА ЧАСА ПРО ОЦЕНКУ»

Наш метод оценки – это оценка через имплицитную (скрытую) и эксплицитную (явную, видимую) части деятельности. Оценку мы делаем для того, чтобы спрогнозировать поведение человека в той или иной ситуации. Валидность оценки составляет примерно 75%. Проверяли её через экспертов.

Мы исходим из того, что оценивать сотрудников в их реальной повседневной работе бесполезно, потому что в этом случае мы увидим накатанные стереотипы и паттерны. Поэтому мы создаем специальные бизнес-квесты (деловые игры). С одной стороны, игра имитирует специфику деятельности участников, ее глубинные психологические механизмы, мотивы и потребности, ценности и установки. С другой стороны, игра всегда выбивает людей из колеи и им приходится, отказавшись от привычных шаблонов, показать свое истинное отношение к тому или иному аспекту деятельности. Все наши оценочные игры имеют сюжет, легенду, правила игры и четкие инструкции. Обычно для оценки 7-10 компетенций в группе до 150 человек требуется 4 - 6 часов и два ведущих.

Проблема объективности касается абсолютно всех способов и методов оценки психологических феноменов. Лишь медицинские анализы претендуют на химическую точность. Мы проблему объективности решаем следующими механиками:

• Участников оценивают не наблюдатели, которые подвержены эффекту ореола, а другие участники (социометрия). Группа реже ошибается.
• Большое количество небольших измерений, которые в совокупности дополняют и перепроверяют друг друга. То есть работает статистика, которая хорошо отслеживает тенденции.

Люди напрягаются, когда их оценивает суровое жюри, когда они находятся в одиночестве и в центре внимания, и когда на экзамене необходимо показать свою квалификацию. У нас нет жюри, вместо него ведущие и другие участники (групповая социометрия). У нас нет одного человека в центре внимания, потому что в оценке одновременно участвуют до 200 человек. И вместо экзамена у нас интересная сюжетная игра. Все вместе заметно снижает уровень стресса и тревожности участников.

Объективной оценки на 100% не существует. Человек – функция, которая в следующую секунду не равна самой себе. И нам не нужно подробное досье. В то же время для того, чтобы прогнозировать поведение человека и принимать кадровые решения, достаточно ответить на следующие вопросы:

• Какие у человека ценности, которые влияют на выборы человека.
• Каковы его мотивы и потребности, отвечающие за направленность человека.
• Насколько развиты компетенции, наличие и уровень развития которых определяет как актуальную эффективность, так и перспективы дальнейшего развития.

Управление - это профессия, в основе которой лежат однозначные и «железные» правила и законы. «Портрет идеального руководителя»:

• Интеллект не ниже среднего (практически не компенсируется).
• Воля выше среднего (развивается, но сложно и долго).
• Внутренний локус контроля (меняется, но не сильно).
• Развитый коммуникативный потенциал (наиболее гибкий и пластичный в плане развития).

Все эти параметры измеряются набором специальных тестов за 1-1,5 часа. В основе предложенного профиля лежит 20 лет диагностики и более 15 000 оцененных руководителей. То есть этот статистически проверенные параметры.

В чем специфика дистанционной оценки? Есть два варианта. Первый, если мы оцениваем людей и команды, которые работают дистанционно. Здесь все просто, мы имитируем их специфику взаимодействия. В этом случае мы оцениваем, как имплицитную, так и эксплицитную часть деятельности. Ситуация оценки максимальна близка к их трудовой реальности.

Второй, мы имеем дело с сотрудниками, которые работают очно, но оценить их нужно дистанционно. Здесь важно понимать, что дистанционно мы можем корректно оценить только имплицитную часть деятельности: мотивы и потребности, ценности и установки. Оценивать поведение и компетенции участников не корректно, потому что в дистанционной работе они специфичны и заметно отличаются от очной.