ИНСТРУКТИРУЮЩИЕ И ВОВЛЕКАЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ
Здесь вы найдете подробный список действий руководителя, которые значительно расширят ваши управленческие возможности
ИНСТРУКТИРУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ
Направляющие действия. само название этих действий предполагает, что они задают направления, т.е. куда должны быть направлены внимание и энергия сотрудника.
1. Постановка цели
Цель — это идеальный образ результата, что должно получиться в итоге. Или ещё проще: когда, что и сколько нужно сделать. Ограничиться постановкой цели можно лишь в случае, если перед вами опытный сотрудник. Для новичка придётся «распилить» цель на задачи.
2. Постановка задачи
Что нужно делать для достижения цели. Конкретная работа, которая должна быть выполнена установленным способом в определенные сроки. Чем ниже квалификация сотрудника, тем более мелкими будут задачи.
3. Определение критериев достижения результата
Что означает — «хорошо выполненное задание»? Новички могут этого не знать вовсе, а у опытных работников бывают разные критерии качества.
4. Знакомство с должностной инструкцией (вводный инструктаж)
Информирование сотрудника о том, чем он будет заниматься на своём рабочем месте, о круге его обязанностей. В разных организациях люди с идентичными записями в трудовой книжке выполняют подчас совершенно разную работу.
5. Ознакомление с трудовым распорядком
Время начала и окончания работы, обеденного перерыва, продолжительность смен и т.п.
6. «Навигация» на рабочем месте (линии разметки, надписи и т.п.)
Где разрешено ходить и курить, где у вас туалет и столовая, как пройти на склад или в бухгалтерию? Всё это нужно знать новичку уже в первые дни.
7. Стандарты поведения
Как следует себя вести с клиентами и коллегами, «что такое хорошо и что такое плохо»? Можно ли по пятницам приходить на работу в джинсах? Допустим ли мат на работе – масса интересных вопросов.
8. Стандарты деятельности, критерии качества
Предыдущий пункт, только по отношению к работе в целом. Как принято у вас работать – с ленцой или с энтузиазмом, трудиться можно абы как или качественно? Стандарты поведения и деятельности в компании фактически существуют всегда. Замечательно, если они ещё и зафиксированы письменно.
Цель — это идеальный образ результата, что должно получиться в итоге. Или ещё проще: когда, что и сколько нужно сделать. Ограничиться постановкой цели можно лишь в случае, если перед вами опытный сотрудник. Для новичка придётся «распилить» цель на задачи.
2. Постановка задачи
Что нужно делать для достижения цели. Конкретная работа, которая должна быть выполнена установленным способом в определенные сроки. Чем ниже квалификация сотрудника, тем более мелкими будут задачи.
3. Определение критериев достижения результата
Что означает — «хорошо выполненное задание»? Новички могут этого не знать вовсе, а у опытных работников бывают разные критерии качества.
4. Знакомство с должностной инструкцией (вводный инструктаж)
Информирование сотрудника о том, чем он будет заниматься на своём рабочем месте, о круге его обязанностей. В разных организациях люди с идентичными записями в трудовой книжке выполняют подчас совершенно разную работу.
5. Ознакомление с трудовым распорядком
Время начала и окончания работы, обеденного перерыва, продолжительность смен и т.п.
6. «Навигация» на рабочем месте (линии разметки, надписи и т.п.)
Где разрешено ходить и курить, где у вас туалет и столовая, как пройти на склад или в бухгалтерию? Всё это нужно знать новичку уже в первые дни.
7. Стандарты поведения
Как следует себя вести с клиентами и коллегами, «что такое хорошо и что такое плохо»? Можно ли по пятницам приходить на работу в джинсах? Допустим ли мат на работе – масса интересных вопросов.
8. Стандарты деятельности, критерии качества
Предыдущий пункт, только по отношению к работе в целом. Как принято у вас работать – с ленцой или с энтузиазмом, трудиться можно абы как или качественно? Стандарты поведения и деятельности в компании фактически существуют всегда. Замечательно, если они ещё и зафиксированы письменно.
Структурирующие действия руководителя задают определённый порядок работы и помогают оптимально распорядиться имеющимися ресурсами.
9. Планирование работы, график выполнения задания
Хрестоматийное «от забора и до обеда», помогающее сотруднику разложить процесс выполнения задачи по шкале времени.
10. Определение ресурсов (время, информация, люди, деньги, материалы)
Совместная договорённость руководителя и сотрудника по поводу того, что нужно для качественного выполнения задания.
11. Нормирование деятельности, установление сроков
Оцифровка эффективности работы, позволяющая понять, быстро или медленно работает человек, много или мало он делает. «Десять деталей за смену, два миллиона выручки в месяц, пять минут на обслуживание клиента» — всё это примеры разных нормативов.
12. Положение, процедура, порядок действий
Позволяет не «изобретать велосипед» многократно. Достаточно один раз чётко описать технологию выполнения задачи, чтобы этой «картой» могли пользоваться десятки людей.
13. Регламентирование деятельности (бюджет)
Жить надо по средствам, работать тоже. Понимание того, сколько у компании денег на данный проект, помогает избежать банкротства.
14. Разграничение ответственности, определение границ полномочий
Полномочия – это право принятия окончательного решения. Где кончается ответственность сотрудника? Что может решить лишь руководитель? Кто за что отвечает? Чем больше опыт и выше мотивация сотрудника, тем больше полномочий ему можно делегировать.
Хрестоматийное «от забора и до обеда», помогающее сотруднику разложить процесс выполнения задачи по шкале времени.
10. Определение ресурсов (время, информация, люди, деньги, материалы)
Совместная договорённость руководителя и сотрудника по поводу того, что нужно для качественного выполнения задания.
11. Нормирование деятельности, установление сроков
Оцифровка эффективности работы, позволяющая понять, быстро или медленно работает человек, много или мало он делает. «Десять деталей за смену, два миллиона выручки в месяц, пять минут на обслуживание клиента» — всё это примеры разных нормативов.
12. Положение, процедура, порядок действий
Позволяет не «изобретать велосипед» многократно. Достаточно один раз чётко описать технологию выполнения задачи, чтобы этой «картой» могли пользоваться десятки людей.
13. Регламентирование деятельности (бюджет)
Жить надо по средствам, работать тоже. Понимание того, сколько у компании денег на данный проект, помогает избежать банкротства.
14. Разграничение ответственности, определение границ полномочий
Полномочия – это право принятия окончательного решения. Где кончается ответственность сотрудника? Что может решить лишь руководитель? Кто за что отвечает? Чем больше опыт и выше мотивация сотрудника, тем больше полномочий ему можно делегировать.
Директивные действия. это различные приказы и команды. Особенно они важны в кризисных и экстремальных ситуациях, а также для их предупреждения.
15. Указание/распоряжение
16. Требование
17. Приказ
По сути, об одном и том же. Различаются лишь степень жёсткости и официальность. Если указание руководитель обычно высказывает устно и его можно, хотя бы теоретически, оспорить, то с официальным приказом это вряд ли пройдёт.
18. Запреты и допуски, ограничения в действиях
Разъяснение сотруднику того, что ему в настоящее время с данной квалификацией делать НЕЛЬЗЯ. Особенно это важно в случае инициативных новичков, которые по неопытности могут наломать немало дров.
19. Инструктаж по технике безопасности (ТБ)
Не зря говорится, что «правила ТБ написаны кровью». Людям свойственно думать, что аварии и несчастные случаи случаются только с другими. Ваши сотрудники не исключение.
16. Требование
17. Приказ
По сути, об одном и том же. Различаются лишь степень жёсткости и официальность. Если указание руководитель обычно высказывает устно и его можно, хотя бы теоретически, оспорить, то с официальным приказом это вряд ли пройдёт.
18. Запреты и допуски, ограничения в действиях
Разъяснение сотруднику того, что ему в настоящее время с данной квалификацией делать НЕЛЬЗЯ. Особенно это важно в случае инициативных новичков, которые по неопытности могут наломать немало дров.
19. Инструктаж по технике безопасности (ТБ)
Не зря говорится, что «правила ТБ написаны кровью». Людям свойственно думать, что аварии и несчастные случаи случаются только с другими. Ваши сотрудники не исключение.
Обучающие действия. все виды обучения на рабочем месте. Их задача – за минимальное время вывести сотрудника хотя бы на среднестатистический уровень эффективности.
20. Личный пример – «Делай как я»
Самый простой способ обучения, когда новичок буквально повторяет действия опытного сотрудника.
21. Инструктаж
Разъяснение сотруднику процесса, технологии выполнения задачи, КАК и в какой последовательности выполняются действия и операции.
22. Пробные действия, тренировка
Мало показать и рассказать, нужно, чтобы человек выполнил действие самостоятельно, несколько раз под присмотром опытного специалиста. Навык в теле, а не в голове.
23. Наставничество
Новичок прикрепляется к опытному сотруднику, который несколько месяцев помогает ему освоиться в профессии, компании, коллективе. Наставник не только учит, он ещё и поддерживает, мотивирует, утирает слёзы и сопли.
24. Отработка алгоритма поведения в нештатной ситуации
В кризисных, стрессовых ситуациях работает не голова, а привычка, которую ещё нужно «накатать», наработать. Несколько десятков повторений, 3–4 недели тренировок и сотрудники к стрессу готовы.
25. Консультация
Разъяснение какого-то вопроса по запросу сотрудника.
26. Рекомендация, совет
Разъяснение какого-то вопроса по инициативе руководителя.
27. «Мозговой штурм», фасилитация
Групповое обсуждение задачи или проблемы, происходящее под руководством ведущего (фасилитатора) по определённой процедуре. Помимо очевидной пользы («одна голова хорошо, а несколько лучше»), ещё и мотивирует сотрудников за счёт их непосредственного участия в процессе решения.
28. Тренинг
Метод активного обучения и развития, предполагающий моделирование реальных профессиональных ситуаций. Тренинги имеет смысл проводить лишь с теми сотрудниками, которые имеют хотя бы минимальный (несколько месяцев) опыт работы. Для «совсем новичков» они бессмысленны.
29. Передача передового опыта, стажировка
Идеальный способ обучения для опытных сотрудников, расширяющий их кругозор и выносящий из накатанной профессиональной колеи.
Самый простой способ обучения, когда новичок буквально повторяет действия опытного сотрудника.
21. Инструктаж
Разъяснение сотруднику процесса, технологии выполнения задачи, КАК и в какой последовательности выполняются действия и операции.
22. Пробные действия, тренировка
Мало показать и рассказать, нужно, чтобы человек выполнил действие самостоятельно, несколько раз под присмотром опытного специалиста. Навык в теле, а не в голове.
23. Наставничество
Новичок прикрепляется к опытному сотруднику, который несколько месяцев помогает ему освоиться в профессии, компании, коллективе. Наставник не только учит, он ещё и поддерживает, мотивирует, утирает слёзы и сопли.
24. Отработка алгоритма поведения в нештатной ситуации
В кризисных, стрессовых ситуациях работает не голова, а привычка, которую ещё нужно «накатать», наработать. Несколько десятков повторений, 3–4 недели тренировок и сотрудники к стрессу готовы.
25. Консультация
Разъяснение какого-то вопроса по запросу сотрудника.
26. Рекомендация, совет
Разъяснение какого-то вопроса по инициативе руководителя.
27. «Мозговой штурм», фасилитация
Групповое обсуждение задачи или проблемы, происходящее под руководством ведущего (фасилитатора) по определённой процедуре. Помимо очевидной пользы («одна голова хорошо, а несколько лучше»), ещё и мотивирует сотрудников за счёт их непосредственного участия в процессе решения.
28. Тренинг
Метод активного обучения и развития, предполагающий моделирование реальных профессиональных ситуаций. Тренинги имеет смысл проводить лишь с теми сотрудниками, которые имеют хотя бы минимальный (несколько месяцев) опыт работы. Для «совсем новичков» они бессмысленны.
29. Передача передового опыта, стажировка
Идеальный способ обучения для опытных сотрудников, расширяющий их кругозор и выносящий из накатанной профессиональной колеи.
Информирующие действия. это работа с «информационным полем» организации и конкретного сотрудника, его «выравнивание», расширение, коррекция и т.п.
30. Информирование
Предоставление сотруднику новой информации. Информация – это власть, поэтому за счёт различной информированности сотрудников руководитель может управлять многими социальными процессами в организации.
31. Изучение литературы, нормативной документации
В любой профессии существует минимальный объём знаний, необходимых человеку для работы. Чем выше квалификация, тем больше этот минимум.
32. Обратная связь от руководителя, клиентов, коллег
Взгляд на себя «изнутри» и «снаружи» — это, как говорится, две большие разницы. Обратная связь – мнение других людей о поведении и деятельности человека – позволяет ему хотя бы частично сократить этот разрыв.
33. Совещания
Информирование группы людей, позволяющее «выровнять» их информационное поле и говорить на общем языке.
Предоставление сотруднику новой информации. Информация – это власть, поэтому за счёт различной информированности сотрудников руководитель может управлять многими социальными процессами в организации.
31. Изучение литературы, нормативной документации
В любой профессии существует минимальный объём знаний, необходимых человеку для работы. Чем выше квалификация, тем больше этот минимум.
32. Обратная связь от руководителя, клиентов, коллег
Взгляд на себя «изнутри» и «снаружи» — это, как говорится, две большие разницы. Обратная связь – мнение других людей о поведении и деятельности человека – позволяет ему хотя бы частично сократить этот разрыв.
33. Совещания
Информирование группы людей, позволяющее «выровнять» их информационное поле и говорить на общем языке.
Контролирующие действия позволяют руководителю и сотруднику сравнить задуманное (цель) с реальными результатами работ.
Обратите внимание, контроль – это не средство наказания! Его единственная задача – обратная связь подчинённому, чтобы он понимал, насколько хорошо или плохо он работает.
Обратите внимание, контроль – это не средство наказания! Его единственная задача – обратная связь подчинённому, чтобы он понимал, насколько хорошо или плохо он работает.
34. Проверка понимания задачи («Повтори!»)
Если вы что-то сказали сотруднику, то это не значит, что он вас понял. Самый простой способ проверить понимание — попросить подчинённого повторить задание. Для большинства новичков данная процедура обязательна.
35. Наблюдение за выполнением работ
Руководитель или наставник, находясь рядом, присматривают за работой новичка. При необходимости сразу же корректируют неверные действия. Этот способ контроля и обучения позволяет сформировать правильный навык. А научить правильно в разы дешевле, чем переучивать.
36. Экзамен, аттестация, проверка компетентности
Различные тесты (теоретические и практические), позволяющие понять текущую квалификацию сотрудника. Важно, чтобы критерии оценки были объективными, то есть оценка не зависела от отношений руководителя и подчинённого. Кроме того, данные процедуры оказывают мощный мотивирующий, будоражащий эффект.
37. «Разбор полетов», подведение итогов
Комплексное действие, позволяющее подвести итог, научить, мотивировать, поправить, подсказать, поставить новые цели и т.д.
38. Регулярные встречи для контроля, беседы
Как правило, индивидуальная встреча руководителя с сотрудником, которая проводится периодически (раз в несколько месяцев). На ней подводятся итоги периода и обговариваются планы на будущее. Позволяет руководителю быть «в курсе» дел подчинённого, влиять на его цели.
39. Контрольные точки
Сравнение плана – графика с реальным положением дел в пределах «долгой» задачи. Чем ниже квалификация сотрудника, тем чаще должны быть контрольные точки.
40. Отчёты, контроль документации
Дистанционный, непрямой вид контроля, позволяющий отслеживать эффективность деятельности опытных сотрудников. Для новичков не имеет особого смысла. Для них полезнее непосредственное наблюдение.
Если вы что-то сказали сотруднику, то это не значит, что он вас понял. Самый простой способ проверить понимание — попросить подчинённого повторить задание. Для большинства новичков данная процедура обязательна.
35. Наблюдение за выполнением работ
Руководитель или наставник, находясь рядом, присматривают за работой новичка. При необходимости сразу же корректируют неверные действия. Этот способ контроля и обучения позволяет сформировать правильный навык. А научить правильно в разы дешевле, чем переучивать.
36. Экзамен, аттестация, проверка компетентности
Различные тесты (теоретические и практические), позволяющие понять текущую квалификацию сотрудника. Важно, чтобы критерии оценки были объективными, то есть оценка не зависела от отношений руководителя и подчинённого. Кроме того, данные процедуры оказывают мощный мотивирующий, будоражащий эффект.
37. «Разбор полетов», подведение итогов
Комплексное действие, позволяющее подвести итог, научить, мотивировать, поправить, подсказать, поставить новые цели и т.д.
38. Регулярные встречи для контроля, беседы
Как правило, индивидуальная встреча руководителя с сотрудником, которая проводится периодически (раз в несколько месяцев). На ней подводятся итоги периода и обговариваются планы на будущее. Позволяет руководителю быть «в курсе» дел подчинённого, влиять на его цели.
39. Контрольные точки
Сравнение плана – графика с реальным положением дел в пределах «долгой» задачи. Чем ниже квалификация сотрудника, тем чаще должны быть контрольные точки.
40. Отчёты, контроль документации
Дистанционный, непрямой вид контроля, позволяющий отслеживать эффективность деятельности опытных сотрудников. Для новичков не имеет особого смысла. Для них полезнее непосредственное наблюдение.
ВОВЛЕКАЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ
Позитивная оценка. «положительное подкрепление» нужных результатов или поведения сотрудника, увеличивающее вероятность их повторения.
1. Похвала за прогресс
Похвала руководителю ничего не стоит, а для подчинённого она бесценна. Два важных момента. Сотрудник должен знать, за что его хвалят. Похвала - это не позитивная оценка. («Я горжусь тем, что ты справился с данной задачей» ≠ «Ты хороший работник».)
2. Поощрение, награда
Что-то ценное для сотрудника, что он получает за «правильное» поведение. Вознаграждение бывает материальным (деньги, квартира, подарок, премия и т.д.) и нематериальным (льгота, повышение в должности, рост полномочий и пр.)
3. Размещение фотографии на Доске почета
4. Благодарность, публичное признание
Публичность резко усиливает эффект любой оценки. Поэтому хвалить лучше при всех, а наказывать наедине.
5. Корпоративное поздравление с Днем рождения, юбилеем
Работает как мотиватор только в том случае, если поздравляют не всех сотрудников, а наиболее отличившихся. Иначе такое поздравление становится нормой.
6. Демонстрация ценности сотрудника в глазах его близких
Приглашение родных и близких на торжественные собрания, корпоративные праздники, благодарственные письма родителям и т.п.
Похвала руководителю ничего не стоит, а для подчинённого она бесценна. Два важных момента. Сотрудник должен знать, за что его хвалят. Похвала - это не позитивная оценка. («Я горжусь тем, что ты справился с данной задачей» ≠ «Ты хороший работник».)
2. Поощрение, награда
Что-то ценное для сотрудника, что он получает за «правильное» поведение. Вознаграждение бывает материальным (деньги, квартира, подарок, премия и т.д.) и нематериальным (льгота, повышение в должности, рост полномочий и пр.)
3. Размещение фотографии на Доске почета
4. Благодарность, публичное признание
Публичность резко усиливает эффект любой оценки. Поэтому хвалить лучше при всех, а наказывать наедине.
5. Корпоративное поздравление с Днем рождения, юбилеем
Работает как мотиватор только в том случае, если поздравляют не всех сотрудников, а наиболее отличившихся. Иначе такое поздравление становится нормой.
6. Демонстрация ценности сотрудника в глазах его близких
Приглашение родных и близких на торжественные собрания, корпоративные праздники, благодарственные письма родителям и т.п.
Поддержка — это «человеческие» действия руководителя, помогающие сотруднику преодолеть сложные для него периоды.
7. Выслушивание проблем
Руководитель инициативно или по запросу подчинённого разбирается в возникающих сложностях, в том, что у того не получается. Важно не превращать этот «плач Ярославны» в привычку и всегда заканчивать мотивированием к конкретному действию: «Итак, что будем делать?»
8. Личностная поддержка
С нами работают живые люди, у которых иногда случаются неприятности: болезнь или смерть близких, конфликты дома, психологические срывы. Руководитель может помочь сотруднику как делом, так и словом.
9. Помощь (предложение помощи)
Здесь речь идёт о профессионально сложных ситуациях, когда помощь руководителя может сэкономить сотруднику массу времени и сил. Для новичков (особенно робких) очень важно знать, что они имеют право обращаться за помощью.
10. Повышение самооценки
Несколько неудач подряд могут «опустить крылья» и самому уверенному человеку. Простые слова «ты справишься», «все через это проходили» и т.п. помогают вновь поверить в себя.
11. «Введение» новичка в Компанию
Непростой для многих период, когда вокруг сплошь незнакомые люди. Можно, конечно, пустить знакомство на самотёк, но лучше провести человека по отделам, представить его коллегам, познакомить с ключевыми сотрудниками.
Руководитель инициативно или по запросу подчинённого разбирается в возникающих сложностях, в том, что у того не получается. Важно не превращать этот «плач Ярославны» в привычку и всегда заканчивать мотивированием к конкретному действию: «Итак, что будем делать?»
8. Личностная поддержка
С нами работают живые люди, у которых иногда случаются неприятности: болезнь или смерть близких, конфликты дома, психологические срывы. Руководитель может помочь сотруднику как делом, так и словом.
9. Помощь (предложение помощи)
Здесь речь идёт о профессионально сложных ситуациях, когда помощь руководителя может сэкономить сотруднику массу времени и сил. Для новичков (особенно робких) очень важно знать, что они имеют право обращаться за помощью.
10. Повышение самооценки
Несколько неудач подряд могут «опустить крылья» и самому уверенному человеку. Простые слова «ты справишься», «все через это проходили» и т.п. помогают вновь поверить в себя.
11. «Введение» новичка в Компанию
Непростой для многих период, когда вокруг сплошь незнакомые люди. Можно, конечно, пустить знакомство на самотёк, но лучше провести человека по отделам, представить его коллегам, познакомить с ключевыми сотрудниками.
Вовлечение – действия, направленные на пробуждение инициативы сотрудников.
12. Интересоваться мнением сотрудника
Простое правило – руководитель говорит вторым. Прежде чем дать ценное указание, спросите у сотрудника, что он думает по данному поводу или каким он видит решение задачи. У опытных работников не грех и поучиться. А новичков побуждает думать, что тоже полезно.
13. Участие сотрудника в постановке целей, принятии решения
Разумеется, поставить цель или задачу самому быстрее. Но если сделать это ВМЕСТЕ с подчинённым, то данная задача становится и его тоже. А это повышает мотивацию и снижает необходимость контроля. Что в итоге приводит к существенной экономии времени и сил руководителя.
14. Содействие в продвижении решений подчинённых
15. Поощрение инициативы
Оба пункта про одно и то же. Как правило, сотрудники предлагают решения и проявляют инициативу не часто. Тем ценнее поддержка этих «ростков» руководителем. Мотивировать «дохлую лошадь» намного сложнее и дороже.
16. «Team building», корпоративные мероприятия и праздники
«Ничто так не спаивает коллектив, как совместный отдых на природе». Как и в любой шутке, в этой — лишь доля шутки. Сотрудникам важно ощущать себя частью целого. Особенно людям одиноким и стеснительным.
Простое правило – руководитель говорит вторым. Прежде чем дать ценное указание, спросите у сотрудника, что он думает по данному поводу или каким он видит решение задачи. У опытных работников не грех и поучиться. А новичков побуждает думать, что тоже полезно.
13. Участие сотрудника в постановке целей, принятии решения
Разумеется, поставить цель или задачу самому быстрее. Но если сделать это ВМЕСТЕ с подчинённым, то данная задача становится и его тоже. А это повышает мотивацию и снижает необходимость контроля. Что в итоге приводит к существенной экономии времени и сил руководителя.
14. Содействие в продвижении решений подчинённых
15. Поощрение инициативы
Оба пункта про одно и то же. Как правило, сотрудники предлагают решения и проявляют инициативу не часто. Тем ценнее поддержка этих «ростков» руководителем. Мотивировать «дохлую лошадь» намного сложнее и дороже.
16. «Team building», корпоративные мероприятия и праздники
«Ничто так не спаивает коллектив, как совместный отдых на природе». Как и в любой шутке, в этой — лишь доля шутки. Сотрудникам важно ощущать себя частью целого. Особенно людям одиноким и стеснительным.
Обучение – здесь мы рассматриваем действия, которые повышают не только квалификацию, но и мотивацию сотрудника.
17. Возможность попробовать, разрешение риска
Руководитель берёт на себя ответственность за возможную неудачу сотрудника. Тот может рискнуть в безопасных условиях.
18. «Разбор полетов», консультация
Как уже говорилось выше, универсальное действие, во время которого можно и подвести итог, и проконтролировать, и научить человека.
19. Обучение по инициативе сотрудника
Речь идёт об опытных сотрудниках, которым нужны время и деньги на повышение квалификации. Обычно эти затраты окупаются сторицей.
20. Сделать наставником новичка
«Десять раз объяснил и сам понял». Если квалифицированного сотрудника сделать наставником новичка, то мы убиваем двух зайцев. Повышаем и его компетентность, и мотивацию. Приходится ведь соответствовать.
21. Вовлечение в общую информационную среду
Речь идёт о привлечении сотрудника к обсуждению самых разных производственных вопросов. Знакомясь с разными мнениями и точками зрения, он и узнаёт много нового для себя, и вовлекается в процесс.
22. Познавательная командировка
Самое оно для опытных, но заскучавших сотрудников. Съездили, переключились, приехали и рассказали всем о том, что нового узнали. Всем полезно и приятно.
Руководитель берёт на себя ответственность за возможную неудачу сотрудника. Тот может рискнуть в безопасных условиях.
18. «Разбор полетов», консультация
Как уже говорилось выше, универсальное действие, во время которого можно и подвести итог, и проконтролировать, и научить человека.
19. Обучение по инициативе сотрудника
Речь идёт об опытных сотрудниках, которым нужны время и деньги на повышение квалификации. Обычно эти затраты окупаются сторицей.
20. Сделать наставником новичка
«Десять раз объяснил и сам понял». Если квалифицированного сотрудника сделать наставником новичка, то мы убиваем двух зайцев. Повышаем и его компетентность, и мотивацию. Приходится ведь соответствовать.
21. Вовлечение в общую информационную среду
Речь идёт о привлечении сотрудника к обсуждению самых разных производственных вопросов. Знакомясь с разными мнениями и точками зрения, он и узнаёт много нового для себя, и вовлекается в процесс.
22. Познавательная командировка
Самое оно для опытных, но заскучавших сотрудников. Съездили, переключились, приехали и рассказали всем о том, что нового узнали. Всем полезно и приятно.
Материальное поощрение (гигиена) – здесь речь идёт о сугубо материальных вещах. Термин «гигиенический фактор» по Ф. Херцбергу означает, что наличие данного фактора не мотивирует человека работать лучше. Но отсутствие вызывает резкое недовольство. (Например, открытый туалет – это норма. Попробуйте закрыть его на полдня и послушайте, что скажут ваши сотрудники).
23. Изменение системы компенсации (в любую сторону)
Повышение или понижение з/платы обязательно будет замечено. Но о повышении люди помнят обычно месяц – два. А вот о понижении не забывают годами.
24. Создание более комфортных условий работы
Новый стол, удобное кресло, мощный компьютер, отдельный кабинет... Список бесконечный. Главное, чтобы сотрудник понимал, за какие именно результаты в работе он получает все эти блага.
25. Изменение социального пакета
Оплата сотовой связи, путёвка в санаторий, медицинское страхование... Как и в предыдущем пункте, ключевое – понимание, «за что» всё это.
26. Кредитование (поручительство по кредиту)
Хороший способ надолго привязать к компании ключевых сотрудников, по принципу «ничто так не объединяет семью, как совместная ипотека».
27. Предоставление жилья, транспорта
А это способ привлечь в компанию квалифицированных (особенно иногородних) сотрудников.
28. Скидки при покупке товара компании
Разумеется, если компания производит не танки или станки с ЧПУ, а что-то пригодное для мирного, бытового использования.
Повышение или понижение з/платы обязательно будет замечено. Но о повышении люди помнят обычно месяц – два. А вот о понижении не забывают годами.
24. Создание более комфортных условий работы
Новый стол, удобное кресло, мощный компьютер, отдельный кабинет... Список бесконечный. Главное, чтобы сотрудник понимал, за какие именно результаты в работе он получает все эти блага.
25. Изменение социального пакета
Оплата сотовой связи, путёвка в санаторий, медицинское страхование... Как и в предыдущем пункте, ключевое – понимание, «за что» всё это.
26. Кредитование (поручительство по кредиту)
Хороший способ надолго привязать к компании ключевых сотрудников, по принципу «ничто так не объединяет семью, как совместная ипотека».
27. Предоставление жилья, транспорта
А это способ привлечь в компанию квалифицированных (особенно иногородних) сотрудников.
28. Скидки при покупке товара компании
Разумеется, если компания производит не танки или станки с ЧПУ, а что-то пригодное для мирного, бытового использования.
Повышение статуса – действия, удовлетворяющие потребность человека в почёте и уважении. (Особенно действенны для молодых мужчин.)
29. Статусные «штучки», знаки отличия
«Все люди равны, но некоторые из них равнее». Что будет выделять вторых из первых, не суть важно: значок на груди, цвет каски, фасон блузки… Главное, чтобы все сотрудники организации знали про этот знак.
30. Льготы (место на стоянке, отпуск летом и пр.)
Приятные мелочи нематериального характера. Как и в любом вознаграждении, важно, чтобы льгота обладала субъективной ценностью для сотрудника. Иначе она не работает.
«Все люди равны, но некоторые из них равнее». Что будет выделять вторых из первых, не суть важно: значок на груди, цвет каски, фасон блузки… Главное, чтобы все сотрудники организации знали про этот знак.
30. Льготы (место на стоянке, отпуск летом и пр.)
Приятные мелочи нематериального характера. Как и в любом вознаграждении, важно, чтобы льгота обладала субъективной ценностью для сотрудника. Иначе она не работает.