«ПРАВИЛЬНЫЕ ТАРАКАНЫ»

Наверняка, вы не раз слышали фразу о том, что «бОльшая часть проблем организации из-за тараканов в голове её руководителей». (Разница лишь в размерах этой части. Мы сталкивались с вариантами и в 90, и в 95, и даже в 99% J.) В любом случае, явно видна причинно - следственная цепочка:

* Под «мыслями» мы понимаем не только умозаключения и речь. (Сколько руководителей превосходно владеют риторикой, говорят правильные слова, творя управленческий** беспредел.) Это, прежде всего, установки, парадигмы, принципы, которые формируют отношение человека к действительности и подспудно направляют наши действия, когда мы совершаем тот или иной выбор.
** Руководитель и управленец – не совсем одно и то же, но для простоты в данном тексте мы используем эти понятия как синонимы.
Если мы принимаем тезис о связи установок руководителей и результатов финансово-хозяйственной деятельности их организаций (а это, разумеется, не единственно возможная парадигма), то логично предположить, что существуют и эффективные принципы (т.е., «правильные тараканы»), приводящие руководителей к успеху. В этой статье речь пойдёт именно о них. (Выборка авторская, правда, на основе 15 лет консультирования.)
Перед разговором о принципах, договоримся о критериях управленческого успеха (та ещё категория). Во-первых, само собой, - это объективные показатели деятельности, превышающие средние по отрасли (рубли, тонны, километры и т.д.) Во-вторых, и это уже не столь очевидно, - позитивный психологический климат в компании и / или её подразделениях. Ведь организация – это не только механизм для получения прибыли (бизнес – система), это всегда ещё и группа людей (социальная система). И сходные показатели может выдать на гора как «террариум друзей», так и группа товарищей. (Лично нас серпентарий в офисе или отделе не радует.) Ну, а теперь к «правильным» мыслям.

Варианты – почти синонимы: «людям можно доверять», «каждый потенциально может стать хорошим работником», «управление талантами», «теория Y» (для знатоков штучка) и т.п. Суть установки проста – эффективный руководитель делает акцент на позитивной стороне своих сотрудников. При этом он отдаёт себе отчёт в том, что работает не с идеальными, а вполне земными людьми, которые иногда ленятся, хитрят, опаздывают и т.д. Но всё это не отменяет главного – позитивного отношения к человеку в целом. Вера в людей позволяет ставить оптимистичные цели, делегировать полномочия, не превращать контроль в паранойю и выстраивать нормальные отношения в организации. Что, согласитесь, не мало, учитывая, что на работе мы проводим больше половины жизни.

Факт
Заметив, что в трех классах очень грязно, Ричард Миллер и его коллеги ( 1975 г.) попросили учителя и других людей почаще повторять ученикам одного класса, что им следует быть аккуратными и опрятными. В результате этих настойчивых просьб количество мусора в урнах увеличилось, хотя и ненадолго, с 15% до 45%. В другом классе, где тоже только 15% мусора складывалось в урны, детей часто хвалили за то, что они опрятны и аккуратны. Даже спустя две недели после того, как дети в течение восьми дней подряд слышали это, они, как и ожидалось, кидали в урны больше 80% мусор.
Чаще говорите детям (и взрослым), что они трудолюбивы и доброжелательны (а не ленивы и посредственны), и они могут подняться до этой планки

Снова расширения – «учёт интересов сотрудников», «партнёрские отношения», «вовлекающий менеджмент», «с людьми надо договариваться» и проч. Мы не раз сталкивались в практике с попытками написания идеальных инструкций и оптимальных бизнес – процессов, в которых каждый сотрудник видится винтиком слаженного работающего механизма. Попытки были, а идеальных организаций нет, и не будет. Потому что компания это не здание с оборудованием, и даже не технологии с know – how. Это договорённая реальность, состоящая из людей и их отношений, соглашений, правил, привычек и т.д. Люди живые, притом постоянно меняются. Поэтому эффективный руководитель с ними разговаривает, советуется, договаривается. Потому что это повышает мотивацию, уменьшает затраты, а иногда предотвращает его управленческие ошибки. (Разумеется, инструкции тоже нужно писать.)

«Индивидуальный подход», «разными сотрудниками нужно управлять по-разному», «различные стили руководства» и т.п.
Есть старый анекдот про человека, который придумал машину - автомат для бритья.
- Как он работает? – спросили у него.
- Очень просто. Суёте голову внутрь, а машина всё делает сама.
- Но, ведь, лица у всех людей разные!
- В первый раз, да.
Смешно, только как-то не хочется испытать этот способ бритья на себе.
Хороший руководитель гибок и разнообразен, при этом оставаясь самим собой. Он учитывает опыт работы, мотивацию, способности, возраст, семейное положение (и множество других параметров) своих сотрудников. Что повышает их мотивацию, снижает затраты и позволяет выстраивать в организации нормальные человеческие отношения. Впрочем, мы об этом уже писали.
Три – хорошее число, три принципа легко запоминаются. Поэтому на этом предлагаем прерваться. В следующей статье мы детально разберём механизм основных ошибок руководителей, то есть, рассмотрим «управленческих тараканов» под микроскопом J.

В прошлой статье мы обещали детально разобраться с механизмом ошибок руководителей. Посему договоримся для начала о терминах и разведём две принципиально разные позиции – специалист (исполнитель) и руководитель. Первый работает сам, второй руками подчинённых, организуя работу тех самых специалистов. («Управление – есть деятельность над деятельностью» Г.П.Щедровицкий)

Факт
Датский король Hильс, который правил в 1104-1134 годах, имел самую маленькую армию, когда-либо существовавшую в мире. Она состояла из 7 человек - его личных помощников. С этой армией он правил Данией 30 лет, причем в это время в состав Дании входили ещё и большие части Швеции и Hорвегии, а также некоторые части Северной Германии.

Человек на должности руководителя делает не то, что нужно, а то, что умеет, продолжая работать как специалист.
Руководителями не рождаются, их назначают, как правило, из хороших специалистов. То есть, человек много лет привычно делал всё своими руками (головой), а потом ему повесили на дверь табличку «начальник», и он должен волшебным образом измениться. Так не бывает. Стереотипы у взрослого человека кованы из легированной стали. Поэтому руководитель - новичок продолжает делать то, что умеет – работу специалиста. Правда, теперь он трудится не только за себя, но и за весь свой отдел (группу, офис и т.п.) Организовывать деятельность подчинённых он пока не умеет, а под руководством понимает, чаще всего, вмешательство в их работу.
Ситуация усугубляется тем, что любой руководитель часть своего времени вынужден работать как специалист (ведь не всю работу можно поручить подчинённым). А выбор, чья это деятельность - «моя» или «подчинённых» для нашего новичка как раз и является основной проблемой. В результате вся работа «его», сил и времени не хватает, деятельность подразделения блокируется. Так что «синдром специалиста» - это даже ещё не управленческая ошибка. Это переходный период, который проходит, так или иначе, каждый начинающий руководитель. (Другое дело, что один избавляется от «синдрома» за месяц. А кто-то может застрять в этой фазе на годы, и тогда временные трудности становятся постоянными.)
Самодиагностика. Вы согласны с утверждениями?
- Хочешь, чтобы всё было сделано правильно – сделай сам.
- Дело должно быть сделано = Дело должен сделать я.
- Они всё делают неправильно (не так, как я).
Теперь перейдём к ошибкам (ловушкам), собственно, руководителей. (Их выбор, как и в прошлый раз субъективно – авторский.) А поможет нам в этом сотрудница Маша.

Мы говорили в прошлый раз, что за каждым делом (и словом) руководителя незримо стоит некоторая установка, программирующая его поведение в типовых управленческих ситуациях. Поэтому начнём сразу с «программы». Если я уверен, что мои подчинённые знают и умеют немного, то, что я буду делать, взаимодействуя с ними? Естественно, учить их, или, назовём это чуть мягче – «излишне инструктировать». («Они же тупые!») А стиль моего управленческого общения будет, скорее всего, классическим монологом: «Слушайте меня, бандерлоги!»
Для сотрудников – новичков такой руководитель – золото, для тех, кто поопытнее – зануда, для профессионалов – помеха в работе. Ведь эффективный руководитель выполняет компенсаторную функцию, он делает лишь то, что подчинённый в данной ситуации сам выполнить не в состоянии. Получается, что в большинстве случаев руководитель, ведомый данной установкой, напрасно тратит свою энергию. (Умного учить – только портить.) Самое интересное, а что «имеет» с этого руководитель. (Человек – существо целесообразное, и ничего без пользы для себя делать не станет. Другое дело, что выигрыш этот психологический, и выглядит иногда весьма причудливо.) В данном случае всё предельно просто. Если «они не знают и не умеют», то «я самый умный».
Самодиагностика. Совпадает ли ваше поведение приведённым примерам?
- Вы всегда объясняете сотруднику не только ЧТО нужно сделать, но и КАК.
- Вы задаёте подчинённому вопрос и сами же на него отвечаете.
- В диалоге руководитель – сотрудник соотношение времени говорения примерно 10:1.

Руководитель, хронически попадающий в эту ловушку, безусловно, хороший и добрый человек. Всегда выслушает, поможет, утешит. Обожает опекать, «делать вместе» и заниматься психотерапией на рабочем месте. Стиль общения – патернализм («отец родной»). Для сотрудников потерявших веру в себя, с низкой самооценкой – самое оно. Остальные, чаще всего, сваливают на такого начальника всех своих «обезьян»* В результате у руководителя хронически не хватает рабочего времени, а у его подчинённых работы. Психологический выигрыш также на поверхности. Руководитель ежедневно получает подтверждение того, что «он нужен» людям. (Одна из базовых человеческих потребностей.)
Самодиагностика. Это про вас?
- Вы регулярно работаете по вечерам (ночам) и выходным.
- Подчинённые могут обратиться к вам за помощью по любому вопросу.
- Ваш мобильный телефон включен 24 часа в сутки / 7 дней в неделю / 365 дней в году, потому что могут позвонить с работы.

Факт
Во время франко-прусской войны во французской армии уже были пулеметы. Но, несмотря на очевидные преимущества, ими никто не пользовался, поскольку из соображений секретности разработчики не написали инструкций для пулеметчиков!

Этот руководитель искренно считает, что «все должны». Поэтому любой промах или ошибка в работе (а промах ≠ ошибка ≠ проступок, но об этом как-нибудь позже) вызывает у него праведный гнев. Стиль общения с подчинёнными характерен избыточной и негативной стимуляцией, в народе ласково называемой «мАтивацией». Спору нет, иногда «волшебный пендель» объективно нужен и творит чудеса. Но стоит ли делать этот специфический инструмент универсальным? Опытные сотрудники подвергаются излишнему контролю, новички страдают от «менеджмента чаек»** Впустую тратятся ресурсы (мотивация и контроль всегда затратны). В подразделении формируется бодрящая атмосфера исправительно – трудового учреждения, со всеми вытекающими последствиями: бунтами – конфликтами, побегами – увольнениями, эмоциональной отчуждённостью сотрудников. В чём выигрыш руководителя? Он «строгий, но справедливый», «без него всё бы здесь развалилось». То есть, он тоже «нужен», только не людям, а для дела.
Самодиагностика. Вы согласны с тем, что?
- Менеджер птица гордая, пока не пнёшь – не полетит.
- Люди работают только ради денег.
- Без вашего контроля ничего и никто работать не будет.

Завершаем наш обзор самой «прогрессивной» ловушкой. Руководитель – демократ, верит в людей и в их способности. Он слушает сотрудников, интересуется мнением подчинённых, согласовывает с ними совместные действия. Для него ценность - психологический комфорт в коллективе. И людям там, действительно, хорошо. Правда, результативность, обычно страдает J. Ведь, делегировать полномочия можно только тому, кто готов их взять. А таких сотрудников не очень много. Во всех остальных случаях «делегирование» превращается в сбрасывание ответственности. К свободе тоже нужна привычка, и новичок не способен работать самостоятельно. Ему нужен регулярный надзор и чёткие указания. Профит руководителя прозрачен – «мне ничего не нужно делать».
Самодиагностика. У вас так бывает?
- Наиболее популярная кнопка электронной почты – «ответить всем».
- Время согласований по поводу работы превышает время самой работы.
- Принятие решений – это всегда поиск консенсуса.
Будем рады, если эта статья помогла вам разобраться в некоторых феноменах. (Всё-таки, базовые установки – это не «дважды два четыре», хотя и не бином Ньютона.) Мы искренно верим в то, что руководителями становятся, а «правильные» принципы помогают реже попадать в управленческие ловушки. В завершающей части нашей трилогии мы расскажем о некоторых приёмах, помогающих сформировать полезные управленческие привычки.
А где же обещанная в заголовке таблица, спросите вы? На следующей странице.
* Управленческие обезьяны подробно описаны в книге К. Бланшара и соавторов «Одноминутный менеджер и обезьяны»
** Термин «Менеджмент чаек» принадлежит тоже К. Бланшару, смотрите в книге «Одноминутный Менеджер и Ситуационное руководство».

Прочитайте подборку исторических примеров и определите, с какой ошибкой мы имеем дело?
При строительстве моста через Неву тратили много времени и денег при забивке свай. Инженерный генерал Кербедз придумал приспособление, которое сделало процесс дешевле и быстрее, и представил его модель и описание. За что и получил нагоняй от графа Клейнмихеля: «Зачем он не изобрёл этой машины до начала работ, к чему медлил и тем ввёл казну в огромные убытки и траты?!»
Резерфорд следующим образом подбирал своих сотрудников. Когда человек приходил к нему в первый раз, Резерфорд давал ему задание. Если после этого кандидат спрашивал, что ему делать дальше, то человека увольняли.
Петр первый за свою управленческую карьеру издал двадцать тысяч указов. Указы диктовались на скорую руку, дурным слогом, под влиянием эмоций. Исполнить их из-за непонятности было почти невозможно, не исполнить - смертельно опасно. Современники описывают полный паралич административной власти. Может именно оттуда корни нашей бюрократии и недоверие к власти.
Однажды Наполеон во время проверки караулов обнаружил часового, который заснул в снегу на своем посту у опушки леса. По уставу и законам военного времени часовой должен был предстать перед судом, и расстрелян. Наполеон принял другое решение. Он поднял ружьё спящего солдата, вскинул его на плечо и занял оставленный пост. Наполеон стоял на посту до тех пор, пока не пришла смена.

Пробовали ли вы «начать новую жизнь с понедельника»? Мы тоже. Почти наверняка у вас мало, что получилось (у нас, кстати, тоже). Поведение человека во многом определяется его динамическими стереотипами - интегрированными системами действий и движений, в которых каждая предыдущая реакция подготавливает и запускает следующую. Проще говоря, «принцип домино» - стоит уронить первую костяшку, как следующие падают автоматически.
Это в равной мере относится и к поведению руководителя. Для того, чтобы измениться, мало осознать свою управленческую ошибку (неэффективный стереотип). Нужно заменить его другим действием (тоже стереотипным, привычным, просто более результативным). В этой статье мы расскажем о нескольких управленческих приёмах, которые помогут избежать попадания в ловушки управления.

Главная беда руководителя – новичка в том, что он автоматически бросается выполнять любую работу в своём подразделении. То есть фразу «дело нужно сделать», он воспринимает как «дело должен делать я». Суть приёма очень проста – перед тем, как начать что-то делать, задайте себе вопрос: «Может ли эту работу сделать кто-то из подчинённых?» Если ответ положительный, то поручите эту работу другому (другим).

Если вы любите поговорить и всегда объясняете сотрудникам не только ЧТО нужно сделать, но и КАК, то попробуйте действовать немного по-другому. Прежде чем давать очередной инструктаж, спросите у подчинённого: «Как ты собираешься (как ты думаешь) это делать?» Обязательно дождитесь ответа. Если он вас удовлетворит, то ваши слова не нужны. Если сотрудник говорит что-то не то, спросите: «А как ещё это можно сделать?» Вы убедитесь, что многие предложения ваших подчинённых весьма дельные и оригинальные, а ваши указания нужны далеко не всем.

Когда к вам в кабинет придёт кто-то из сотрудников с очередной проблемой, не бросайтесь закрывать амбразуру своим телом. Лучше спросите человека: «Что ты собираешься делать?» Возможно, это вызовет у него шок. (Ещё бы! Столько времени начальник работал за него, и вдруг такая засада!) Так что, вам придётся проявить упорство. Если предложенный вариант плох (а сотрудник тоже не дурак, сдаваться без боя), то попросите его прийти минут через 10 – 15 с тремя реальными вариантами решения данной проблемы. Через 15 минут выслушайте, выберите оптимальный вариант и поручите его выполнение сотруднику. Постепенно люди привыкнут приходить к вам не с проблемами, а с решениями. А вы привыкнете уходить с работы вовремя. Семья вам будет благодарна.

Если вы человек горячий, импульсивный, и привыкли «мАтивировать» подчинённых (а слово не воробей…), то составьте себе русско – русский словарь Примерно такой:
Вы полное ничтожество – я недоволен результатами вашей работы;
Это что такое, твою мать?! – я раздражён;
Вы уроды! – я очень зол (взбешён) и т.д.
Мы понимаем, конечно, что справиться с данной привычкой более чем непросто. И её «носители» воспримут наш совет скептически – «в России, мол, живём». Однако, надо же как-то двигаться в сторону цивилизации.
Более рациональный аргумент. Негативная оценка руководителя включает защитную реакцию подчинённого. «Дурак! – Сам дурак!!!» Высказывание чувств (а каждый человек имеет право на чувства и открытое их выражение) побуждает задуматься о собственном поведении. «Я недоволен вашей работой! - Что я сделал неправильно?» В конечном итоге, разве не для этого мы ругаем сотрудников, чтобы они «осознали» и «больше так не делали»?

Факт
В 1939 году Уэнделл Джонсон из университета Айовы (США) и его аспирантка Мэри Тюдор провели шокирующий эксперимент с участием 22 детей-сирот из Дэвенпорта. Детей разделили на контрольную и экспериментальную группы. Половине детей экспериментаторы рассказали о том, насколько чисто и правильно они говорят. Вторую половину детей ожидали неприятные минуты: Мэри Тюдор, не жалея эпитетов, язвительно высмеивала малейший недостаток их речи, в конце концов назвав всех жалкими заиками. В результате эксперимента у многих детей, которые никогда не испытывали проблем с речью и волею судьбы оказались в "негативной" группе, развились все симптомы заикания, которые сохранялись в течение всей их жизни. В 2001 году университет штата Айова принес официальные извинения всем пострадавшим в ходе исследования.

Последний (здесь, разумеется) приём для руководителей демократов, гуманистов, верящих в потенциал своих сотрудников. Ставя подчинённому (особенно, новичку) цель или задачу (особенно, сложную), задайте себе 4 вопроса:
1. Сможет ли сотрудник справиться с заданием в принципе?
2. Знает ли он, что нужно делать?
3. Умеет ли он выполнять эту работу?
4. Хочет ли он её выполнять?
Если все 4 ответа положительны (что, согласитесь, бывает нечасто), то можете смело делегировать это задание. Во всех остальных случаях вам придётся (увы!) что-то делать – помогать, разъяснять, учить, мотивировать и т.п. Одной любовью и доверием людей не научишь.

Позволим себе в завершение несколько советов. (Всё-таки, 30 лет тренерской практики на двоих никуда не денешь):
Выберите один управленческий навык и тренируйте его в течение месяца.
Не бросайте попытки в случае неудачи. Тренируйте новый тип поведения, пока он не начнёт получаться хотя бы приблизительно.
На первом этапе забудьте про качество. Используйте навык как можно чаще. Качество появится само, но позже.
Начинайте применять новый навык в безопасных управленческих ситуациях.
Через месяц уточните свою цель и выберите новый навык для тренировки.

Вот и всё. Успехов вам, и хороших подчинённых!