ЛИДЕРСКИЙ КОНТАКТ
Как совместить ожидания руководства и сотрудников друг от друга, чтобы сформировать взаимное доверие и получить синергетическую поддержку команды для решения сверхсложных задач.
Ежегодно в небольшой британский городок Сэнтон Бридж в валлийской области Камбрия съезжаются участники на конкурс лжецов. История конкурса восходит к XIX веку, когда своими завиральными историями в округе и за ее пределами прославился местный помещик Уилл Ритсон. Конкурс открыт для любого, кто купит входной билет, кроме политиков и адвокатов. Им участвовать в соревнованиях запрещено. По мнению организаторов, у них "слишком много практики".
По традиции, соревнования проходят в заведении "Бридж Инн". На попытку убедительно соврать каждому участнику отводится по пять минут. Победителю помимо Кубка вручается денежный приз, а также галстук с надписью «Самый большой в мире лжец».
Сегодня на конкурс приезжают участники со всей Британии. Однако никто не добился таких успехов, как местный фермер Джон Грэм, или Джонни-Врун – семикратный обладатель почетного трофея. "Стать победителем — это незабываемо. Уже 20 лет участвую в этом конкурсе и до сих пор радуюсь как впервые, - говорит Джон Грэм. - Я всегда любил веселить людей и всегда рассказывал всякие байки, так что это моя вторая натура. У меня, конечно, есть кое-какие заготовки, но какую именно историю рассказывать, я решаю уже прямо перед соревнованиями".
Мораль – президентом можно стать и семь раз, главное врать талантливо.
Причём здесь бизнес?
Для нас в этой истории самое важное то, что опытные организаторы исключили из конкурса политиков. В корпоративном мире их заменяет руководство компаний. В современном мире всеобщий кризис доверия: к общественным институтам, к власти и её представителям, друг к другу. В основе недоверия к власти и корпоративным лидерам не столько их профессиональные ошибки и низкий уровень компетентности, сколько хроническое невыполнение обещаний.
Что обычно происходит в жизни, когда одна из сторон не выполняет свои обещания? Друзья расстаются. Партнер выпадает из нашей социальной сети. Супруги расходятся. То же и с руководителем. Если он не выполняет свои обязательства, то для сотрудников он перестает быть лидером. Что, правда, не мешает ему оставаться директором.
В любой бизнес - организации существует институт Лидерства, Власти и Управления, который люди обычно называют одним словом «начальство» или «руководство», хотя у каждого из представителей этого института свои задачи.
Лидером можно стать только там, где пусто. Где есть зазоры между властью и управлением. Где существует «ничья территория» и «ничья ответственность». Лидер проявляется в авангарде кризиса, в эпицентре пожара, в ситуации неопределённости. Миссия лидера – превращать неопределенность в определенность, говоря людям, что делать в кризисе. И именно поэтому важно, чтобы люди доверяли ему, шли за лидером, порой иррационально.
Политиком (представителем власти) можно стать там, где густо. Где пересекаются интересы разных групп. Где нужно бороться за ресурсы, то есть за власть. Миссия политика – принимать решения, желательно сильные, которые устраивают множество сторон с их различными интересами.
Управленцем можно стать там, где нужно. Где не хватает порядка, организованности, где необходимо повысить эффективность процессов и оптимизировать структуру. Миссия управленца – наводить порядок, выстраивая систему.
В разных ситуациях организации нужны разные начальники: иногда управленцы, иногда политики, иногда лидеры. У каждого из них своя задача. А механизм, создающий доверие между руководством и сотрудниками, – это лидерский контракт. (Несмотря на то, что мы используем в названии слово «лидерский», этот контракт применим к любому из представителей института Лидерства, Власти и Управления.)
Что такое лидерский контракт (ЛК)?
Лидерский контракт – это неформальный договор руководителя и группы, который определяет их взаимные обязательства друг перед другом.
ЛК – очень пронзительный и искренний инструмент, который позволяет создать мощную синергию между руководителем, командой и стоящей перед ними амбициозной задачей. ЛК нужен ТОП-менеджеру, который начал реорганизацию компании; руководителю, возглавившему проектную группу; любому управленцу, когда на рынке кризис, а в компании идут глубокие изменения.
Большинство сотрудников худо-бедно могут объяснить, что им не нравится, но с трудом могут сформулировать, чего на самом деле они хотят. Люди вообще не очень хорошо осознают свои потребности. Чтобы добиться работающей договорённости (хоть коммерческой, хоть человеческой) нужна добрая воля, талант переговорщика, а также технология лидерского контракта.
В любой организации существует динамический диполь: потребности сотрудников – потребности руководства. От того, насколько эта система сбалансирована, зависит легитимность института Лидерства, Власти и Управления, а значит устойчивость компании. Лидерский контракт – договоренности между руководством и сотрудниками, - инструмент для балансировки этого диполя.
Так как система динамическая (потребности постоянно меняются), то ЛК нуждается в регулярном пересмотре и уточнении. Есть несколько «штатных» ситуаций для уточнения ЛК:
Что обязательно должно быть в ЛК?
1. Договоренности о стратегической цели (Вызове) и вознаграждении за её достижение.
2. Договоренности об особенностях управления жизнью и деятельностью Компании, например, стиль руководства (управление деятельностью) и кодекс по крайностям (саморегуляция поведения через нормы взаимодействия в команде).
3. Договоренности о границах лидерских полномочий: где границы команды; во что лидер будет вмешиваться, а во что нет; кто у нас лидер, и по какому вопросу (распределенное лидерство).
4. Договоренности о том, как мы поймём, что Вызовы реализованы; когда и как мы пересмотрим лидерский контракт. (Команда развивается от Вызовы к Вызову, поэтому содержание и строк годности ЛК напрямую зависят от времени реализации Вызова. Сейчас этот срок в среднем составляет от 3 до 6 месяцев).
Разобравшись в понятиях, давайте теперь поговорим о процедуре заключения ЛК.
Цель заключения ЛК - легитимное руководство группой сотрудников.
В организации лидерский контракт может заключаться между руководителем и его функциональной или проектной командой, а также между управленческой командой топ-менеджеров и всеми сотрудниками организации.
Содержательные задачи процедуры заключения ЛК:
Пошаговое описание процедуры заключения Лидерского контракта:
1. Рассказать о сути ЛК.
2. Организовать отдельное обсуждение ожиданий и намерений руководителя (управленческой команды) и сотрудников.
3. Провести первую дискуссию, в которой стороны просто рассказывают, что они думают о взаимодействии друг с другом. Главное на этом этапе – просто услышать друг друга. Ни о чём договариваться пока не надо.
4. Организовать «переваривание» -- осознание услышанного, уточнить и скорректировать намерения и ожидания руководителя (управленческой команды) и сотрудников друг от друга.
5. Провести вторую дискуссию, в конце которой сделать субъективную оценку совпадения ожиданий сторон. Организовать ещё один круг согласований, если ожидания не совпадают. (А они не совпадают практически всегда.)
6. Провести ритуал заключения ЛК.
7. Договориться о сроке, когда ЛК будет снова обсуждаться и корректироваться.
Обычно процедуру заключения лидерского контракта мы проводим внутри рабочих сессий и содержательных корпоративных мероприятий (МКС). Их участники получают приблизительно такие инструкции в рабочем чате мероприятия (на примере ЛК управленческой команды с сотрудниками):
«Контракт с управленческой командой»
1. Сотрудники функций работают вместе с непосредственными руководителями среднего звена:
«Сформулируйте свои ожидания (Мы от управленческой команды ждем…) и свои намерения (Мы управленческой команде готовы дать…)»
2. Управленческая команда работает отдельно:
«Сформулируйте свои ожидания (Мы от сотрудников ждем…) и свои намерения (Мы сотрудникам готовы дать…) Будьте готовы открыто обсудить свои ожидания и намерения с большой командой».
3. Стороны озвучивают свои ожидания и намерения. Оценивается степень их совпадения по 10-балльной шкале. Если совпадение меньше 7 баллов, то ожидания и намерения дорабатываются, чтобы повысить степень их согласованности.
Если Лидерский контракт заключается между функциональной командой и руководителем, то инструкции почти идентичны:
«Контракт с функциональной командой»
1. Сотрудники работают вместе:
«Сформулируйте свои ожидания (Мы от своего руководителя по работе ждем…) и свои намерения (Мы руководителю по работе готовы дать…) Будьте готовы открыто обсудить свои ожидания и намерения со своим руководителем».
2. Руководитель работает отдельно:
«Сформулируйте свои ожидания (Я от сотрудников по работе жду…) и свои намерения (Я сотрудникам готов по работе дать…) Будьте готовы открыто обсудить свои ожидания и намерения со своей командой».
3. Стороны озвучивают свои ожидания и намерения. Оценивается степень их совпадения по 10-балльной шкале. Если совпадение меньше 7 баллов, то ожидания и намерения дорабатываются, чтобы повысить степень их согласованности.
Во время процедуры, когда стороны формулируют свои намерения и ожидания друг от друга, ведущий зачитывает или раздаёт «Правила ЛК для сотрудников»:
а также «Правила ЛК для руководителя»:
Пожалуй, самое важное в процедуре ЛК – это совмещение взаимных ожиданий и намерений сторон. Практически никогда с первого раза они не совпадают больше чем на 4 – 5 баллов. Это рассогласование бывает и драматичным, и неожиданным, и поучительным. Ведущий выступает в данном случае то как фасилитатор, то как переводчик «с русского на русский». Его задача, задавая вопросы, вытащить на свет Божий накопившиеся обиды, подозрения, страхи; погасить возникшие эмоции, направив их в конструктивное обсуждение; сделать так, чтобы стороны услышали и поняли друг друга.
Чаще всего на это требуется 2 – 3 подхода. Ожидания сторон становятся всё более конкретными и реалистичными, а намерения - естественными и прагматичными.
Лайфхаки
Резюме
Большая команда – это, с одной стороны, все более востребованный способ организации бизнеса, с другой стороны, порой единственная возможность построить сильную и успешную Компанию.
Большая команда - сложный феномен, у которого есть свой фундамент – договорная реальность, то есть одинаковая картина мира. Если все сотрудники одинаково воспринимают происходящее и одинаково понимают вызовы, то им будет проще и эффективно функционировать, и своевременно изменяться.
Лидерский контракт - это важный инструмент формирования этой общей договорной реальности, и ситуация его рассогласования - это веский повод для конкретных шагов по улучшению ситуации.
По традиции, соревнования проходят в заведении "Бридж Инн". На попытку убедительно соврать каждому участнику отводится по пять минут. Победителю помимо Кубка вручается денежный приз, а также галстук с надписью «Самый большой в мире лжец».
Сегодня на конкурс приезжают участники со всей Британии. Однако никто не добился таких успехов, как местный фермер Джон Грэм, или Джонни-Врун – семикратный обладатель почетного трофея. "Стать победителем — это незабываемо. Уже 20 лет участвую в этом конкурсе и до сих пор радуюсь как впервые, - говорит Джон Грэм. - Я всегда любил веселить людей и всегда рассказывал всякие байки, так что это моя вторая натура. У меня, конечно, есть кое-какие заготовки, но какую именно историю рассказывать, я решаю уже прямо перед соревнованиями".
Мораль – президентом можно стать и семь раз, главное врать талантливо.
Причём здесь бизнес?
Для нас в этой истории самое важное то, что опытные организаторы исключили из конкурса политиков. В корпоративном мире их заменяет руководство компаний. В современном мире всеобщий кризис доверия: к общественным институтам, к власти и её представителям, друг к другу. В основе недоверия к власти и корпоративным лидерам не столько их профессиональные ошибки и низкий уровень компетентности, сколько хроническое невыполнение обещаний.
Что обычно происходит в жизни, когда одна из сторон не выполняет свои обещания? Друзья расстаются. Партнер выпадает из нашей социальной сети. Супруги расходятся. То же и с руководителем. Если он не выполняет свои обязательства, то для сотрудников он перестает быть лидером. Что, правда, не мешает ему оставаться директором.
В любой бизнес - организации существует институт Лидерства, Власти и Управления, который люди обычно называют одним словом «начальство» или «руководство», хотя у каждого из представителей этого института свои задачи.
Лидером можно стать только там, где пусто. Где есть зазоры между властью и управлением. Где существует «ничья территория» и «ничья ответственность». Лидер проявляется в авангарде кризиса, в эпицентре пожара, в ситуации неопределённости. Миссия лидера – превращать неопределенность в определенность, говоря людям, что делать в кризисе. И именно поэтому важно, чтобы люди доверяли ему, шли за лидером, порой иррационально.
Политиком (представителем власти) можно стать там, где густо. Где пересекаются интересы разных групп. Где нужно бороться за ресурсы, то есть за власть. Миссия политика – принимать решения, желательно сильные, которые устраивают множество сторон с их различными интересами.
Управленцем можно стать там, где нужно. Где не хватает порядка, организованности, где необходимо повысить эффективность процессов и оптимизировать структуру. Миссия управленца – наводить порядок, выстраивая систему.
В разных ситуациях организации нужны разные начальники: иногда управленцы, иногда политики, иногда лидеры. У каждого из них своя задача. А механизм, создающий доверие между руководством и сотрудниками, – это лидерский контракт. (Несмотря на то, что мы используем в названии слово «лидерский», этот контракт применим к любому из представителей института Лидерства, Власти и Управления.)
Что такое лидерский контракт (ЛК)?
Лидерский контракт – это неформальный договор руководителя и группы, который определяет их взаимные обязательства друг перед другом.
ЛК – очень пронзительный и искренний инструмент, который позволяет создать мощную синергию между руководителем, командой и стоящей перед ними амбициозной задачей. ЛК нужен ТОП-менеджеру, который начал реорганизацию компании; руководителю, возглавившему проектную группу; любому управленцу, когда на рынке кризис, а в компании идут глубокие изменения.
Большинство сотрудников худо-бедно могут объяснить, что им не нравится, но с трудом могут сформулировать, чего на самом деле они хотят. Люди вообще не очень хорошо осознают свои потребности. Чтобы добиться работающей договорённости (хоть коммерческой, хоть человеческой) нужна добрая воля, талант переговорщика, а также технология лидерского контракта.
В любой организации существует динамический диполь: потребности сотрудников – потребности руководства. От того, насколько эта система сбалансирована, зависит легитимность института Лидерства, Власти и Управления, а значит устойчивость компании. Лидерский контракт – договоренности между руководством и сотрудниками, - инструмент для балансировки этого диполя.
Так как система динамическая (потребности постоянно меняются), то ЛК нуждается в регулярном пересмотре и уточнении. Есть несколько «штатных» ситуаций для уточнения ЛК:
- Начало работы руководителя;
- Ситуация кризиса, форс-мажор;
- Старт масштабного проекта изменений;
- Люди и лидер резко изменились.
Что обязательно должно быть в ЛК?
1. Договоренности о стратегической цели (Вызове) и вознаграждении за её достижение.
2. Договоренности об особенностях управления жизнью и деятельностью Компании, например, стиль руководства (управление деятельностью) и кодекс по крайностям (саморегуляция поведения через нормы взаимодействия в команде).
3. Договоренности о границах лидерских полномочий: где границы команды; во что лидер будет вмешиваться, а во что нет; кто у нас лидер, и по какому вопросу (распределенное лидерство).
4. Договоренности о том, как мы поймём, что Вызовы реализованы; когда и как мы пересмотрим лидерский контракт. (Команда развивается от Вызовы к Вызову, поэтому содержание и строк годности ЛК напрямую зависят от времени реализации Вызова. Сейчас этот срок в среднем составляет от 3 до 6 месяцев).
Разобравшись в понятиях, давайте теперь поговорим о процедуре заключения ЛК.
Цель заключения ЛК - легитимное руководство группой сотрудников.
В организации лидерский контракт может заключаться между руководителем и его функциональной или проектной командой, а также между управленческой командой топ-менеджеров и всеми сотрудниками организации.
Содержательные задачи процедуры заключения ЛК:
- Обсудить проблемы в совместной работе и взаимодействии.
- Договориться о совместных стратегических целях.
- Синхронизировать взаимные ожидания руководителя и группы.
- Обозначить срок действия ЛК.
Пошаговое описание процедуры заключения Лидерского контракта:
1. Рассказать о сути ЛК.
2. Организовать отдельное обсуждение ожиданий и намерений руководителя (управленческой команды) и сотрудников.
3. Провести первую дискуссию, в которой стороны просто рассказывают, что они думают о взаимодействии друг с другом. Главное на этом этапе – просто услышать друг друга. Ни о чём договариваться пока не надо.
4. Организовать «переваривание» -- осознание услышанного, уточнить и скорректировать намерения и ожидания руководителя (управленческой команды) и сотрудников друг от друга.
5. Провести вторую дискуссию, в конце которой сделать субъективную оценку совпадения ожиданий сторон. Организовать ещё один круг согласований, если ожидания не совпадают. (А они не совпадают практически всегда.)
6. Провести ритуал заключения ЛК.
7. Договориться о сроке, когда ЛК будет снова обсуждаться и корректироваться.
Обычно процедуру заключения лидерского контракта мы проводим внутри рабочих сессий и содержательных корпоративных мероприятий (МКС). Их участники получают приблизительно такие инструкции в рабочем чате мероприятия (на примере ЛК управленческой команды с сотрудниками):
«Контракт с управленческой командой»
1. Сотрудники функций работают вместе с непосредственными руководителями среднего звена:
«Сформулируйте свои ожидания (Мы от управленческой команды ждем…) и свои намерения (Мы управленческой команде готовы дать…)»
2. Управленческая команда работает отдельно:
«Сформулируйте свои ожидания (Мы от сотрудников ждем…) и свои намерения (Мы сотрудникам готовы дать…) Будьте готовы открыто обсудить свои ожидания и намерения с большой командой».
3. Стороны озвучивают свои ожидания и намерения. Оценивается степень их совпадения по 10-балльной шкале. Если совпадение меньше 7 баллов, то ожидания и намерения дорабатываются, чтобы повысить степень их согласованности.
Если Лидерский контракт заключается между функциональной командой и руководителем, то инструкции почти идентичны:
«Контракт с функциональной командой»
1. Сотрудники работают вместе:
«Сформулируйте свои ожидания (Мы от своего руководителя по работе ждем…) и свои намерения (Мы руководителю по работе готовы дать…) Будьте готовы открыто обсудить свои ожидания и намерения со своим руководителем».
2. Руководитель работает отдельно:
«Сформулируйте свои ожидания (Я от сотрудников по работе жду…) и свои намерения (Я сотрудникам готов по работе дать…) Будьте готовы открыто обсудить свои ожидания и намерения со своей командой».
3. Стороны озвучивают свои ожидания и намерения. Оценивается степень их совпадения по 10-балльной шкале. Если совпадение меньше 7 баллов, то ожидания и намерения дорабатываются, чтобы повысить степень их согласованности.
Во время процедуры, когда стороны формулируют свои намерения и ожидания друг от друга, ведущий зачитывает или раздаёт «Правила ЛК для сотрудников»:
- В основе ваших намерений должны лежать ваши таланты и реализм. Не обещайте того, что не сможете выполнить.
- Не надо себя ломать. Не обещайте руководителю того, что вам противно или не свойственно.
- В своих ожиданиях от руководителя исходите из реализма, не все зависит от него.
а также «Правила ЛК для руководителя»:
- В основе ваших намерений должны лежать ваши таланты и полномочия. Не обещайте того, что не сможете выполнить.
- Не надо себя ломать. Не обещайте сотрудникам того, что вам противно или не свойственно.
- Не давайте людям того, что не нужно им для эффективной деятельности. Лидерский контракт касается работы.
- В своих ожиданиях запрашивайте конкретные вещи, которые помогут повысить эффективность работы.
Пожалуй, самое важное в процедуре ЛК – это совмещение взаимных ожиданий и намерений сторон. Практически никогда с первого раза они не совпадают больше чем на 4 – 5 баллов. Это рассогласование бывает и драматичным, и неожиданным, и поучительным. Ведущий выступает в данном случае то как фасилитатор, то как переводчик «с русского на русский». Его задача, задавая вопросы, вытащить на свет Божий накопившиеся обиды, подозрения, страхи; погасить возникшие эмоции, направив их в конструктивное обсуждение; сделать так, чтобы стороны услышали и поняли друг друга.
Чаще всего на это требуется 2 – 3 подхода. Ожидания сторон становятся всё более конкретными и реалистичными, а намерения - естественными и прагматичными.
Лайфхаки
- ЛК хорошо идет, когда люди открыты и нацелены на результат, при этом они понимают, что получить результат можно только вместе. Соответственно, ЛК воспринимается как блажь в организациях бюрократических (в них патологически невозможно восстановить доверие к руководству), и когда в компании все хорошо. (Если все процессы идут штатно, то в организации лидерство не нужно. Ей требуются администраторы, а они взаимодействуют с сотрудниками через инструкции.)
- Почти всегда, когда мы организуем процедуру заключения ЛК, нам не хватает времени. Запланировали 2 часа – не хватает. Запланировали 4 часа – не хватает. Это происходит из-за того, что, когда руководители с сотрудниками начинают говорить по душам, всплывает столько тем и вопросов, что для их обсуждения требуется несколько дней, а не часов. С одной стороны, это здорово, люди давно, а может и никогда, так не разговаривали. С другой стороны, у мероприятия всегда жёсткие временнЫе рамки. Поэтому мы настоятельно рекомендуем конструктивно подгонять участников, а саму процедуру ЛК укладывать в 2 - 4 часа. Лучше назначить второй «подход к снаряду» через некоторое время.
- Мы не рекомендуем заключенный ЛК оформлять в виде официального документа. Это убивает его искренность. Самое главное уже случилось в процессе – стороны поговорили друг с другом, и кто захотел, тот все услышал и понял
- Если в компании нет традиции обсуждения взаимных ожиданий / намерений, тем более, если эта процедура проходит в первый раз, то нужно назначать «срок годности» ЛК не дольше 3 месяцев. Обычно при первом подходе в этой социально-организационной процедуре много пафоса, лирики и романтики. Здоровая реалистичность приходит позже, со временем и опытом.
Резюме
Большая команда – это, с одной стороны, все более востребованный способ организации бизнеса, с другой стороны, порой единственная возможность построить сильную и успешную Компанию.
Большая команда - сложный феномен, у которого есть свой фундамент – договорная реальность, то есть одинаковая картина мира. Если все сотрудники одинаково воспринимают происходящее и одинаково понимают вызовы, то им будет проще и эффективно функционировать, и своевременно изменяться.
Лидерский контракт - это важный инструмент формирования этой общей договорной реальности, и ситуация его рассогласования - это веский повод для конкретных шагов по улучшению ситуации.
Алексей Аболмасов, Алексей Новак