РАЗВИТИЕ ВИРТУАЛЬНОЙ КОМАНДЫ

Какого типа команда не была бы, она всегда нуждается в волевом форсировании. Сами принципы формирования команды, что очно, что дистанционного одинаковы, а вот способы будут сильно отличаться. Формирование виртуальной команды — это весьма специфический процесс. Подробнее об этом в методичке «Формирование виртуальной команды».

Теперь буквально ответ. Чтобы повести команду за собой нужно как минимум две вещи. Первая – яркая и привлекательная цель. Цель – солнце команды. Вторая – доверие команды к своему лидеру. Без заключения так называемого лидерского контракта команда за лидером никуда не пойдет.

По первому пункту – расскажите команде большую цель и затем серию задач, и вот сама цель должна быть привязана к потребностям, или как говорят в народе «хотелкам» каждого участника команды. Для этого лидеру нужно переговорить с каждым по отдельности и со всеми вместе, чтобы найти те самые мотивационные нити Ариадны, которые свяжут участников – цель – будущее.

По второму пункту у нас есть специальная методичка «Лидерский контракт», в которой подробно описано, что это такое, зачем он нужен, и самое главное, как его заключать. Главная идея в том, что и у людей от лидера есть ожидания. и у лидера от команды есть ожидания и эти ожидания нужно совместить. Как известно, чем точнее совпадают ожидания друг от друга, тем крепче дружба, брак, союз, партнерство, команда.

Дистанционный формат работы связан с определенной спецификой, которая в свою очередь предъявляет новые требования к компетенциям лидера.

Отсутствие коллектива рядом приводит к профессиональной деградации. И в этом случае лидер должен искать как можно больше поводов для совместной содержательной работы.

Дискретность работы и невозможность наблюдать за сотрудником в течение рабочего дня осложняет реализацию функции контроля. Лидеру необходимо начать больше доверять своим сотрудникам и осваивать новые практики дистанционного менеджмента - дистанционное собрание, планёрка, оперативка, совместная дистанционная работа над содержательными задачами и диджитал модерации.

Еще одна роль коллектива – наполнение совместной деятельности смыслом. Отсутствие коллектива рядом приводит к постепенной потере этих смыслов и снижению тонуса у сотрудников. В такой ситуации сложно сохранять лояльность компании и команде, поэтому лидеру важно научиться в фоновом режиме поддерживать высокий тонус и мотивацию у сотрудников.

В основе мотивации лежат два фактора: осмысленность и привлекательность. Работа на повышение осмысленности мало отличается от работы в офисе. Сотрудникам Компании важно понимать как их работа и персональный вклад связаны с компанией и его личными целями. Я должен понимать зачем результат моей работы нужен мне, зачем он нужен моему руководителю, зачем он нужен компании у и наконец, зачем он нужен обществу. Обсуждение системы целей решает эту задачу. Более подробно о них можно узнать в наших методических пособиях.

Повышение привлекательности другой вопрос. В дистанционной работе мы лишены радости человеческого общения с коллегами. Общение в основном сводится к коротким обсуждениям рабочих вопросов. В связи с этим важно добавлять в дистанционное взаимодействия больше простого человеческого общения, но при этом не превращать это в неуправляемый процесс. Нам важно продолжать лучше узнавать друг друга. Для этого хорошо подходят небольшие активности, направленные на поддержание общения: разминки на онтологическое знакомство, управляемый флуд и т.п.

В нашем методическом пособии по разминкам в дистанционной работе есть много примеров, которые повышают привлекательность совместной дистанционной работы.

Основными показателями снижения тонуса являются: не выход на связь, работа без камеры, отмалчивание в совместной работе, срывание сроков работы, нарушение обязательств, снижается качество работы. Все это следствия снижения уровня энергии и мотивации из-за изменения темпоритма жизни. Чтобы повысить тонус необходимо развивать не столько навыки командной работы и дистанционного управления, сколько навыки управления собой (само-менеджмента), навыки управления своей жизнью (лайф-менеджмента) развивать новые полезные привычки. Руководитель, видя любое проявление снижения тонуса, должен моментально на это реагировать. Интересоваться, прояснять ситуацию всячески показывать свое участие в жизни своего подчиненного.

Если мы под индивидуальным планом развития (ИПР) понимаем не формальный документ, который сотрудник заполняет, чтобы от него отвязались HR и руководитель, а реальное развитие, то ИПР был, есть и будет актуальным.

В команде должно быть функционально-ролевое дублирование участников, чтобы каждого отсутствующего или заболевшего коллегу можно было заменить «дублёром», а это невозможно без индивидуального развития, когда сотрудник осваивает новые, «смежные» компетенции.

Идеально, когда ИПР – это результат совместной беседы лидера (руководителя) и сотрудника. Сотрудник говорит, что он хочет и может делать, а руководитель говорит, что надо команде. На пересечении Хочу, Могу и Надо они вместе ищут цель для профессионального развития, а также пути её реализации.

После такой беседы (обычно она проводится в начале года) нужны периодические встречи руководителя с сотрудником раз в месяц – полтора, чтобы они вместе отслеживали, насколько ИПР соблюдается.

Для развития команды лидер должен постоянно работать в трёх направлениях:

• объединять сотрудников вокруг амбициозной общей цели;
• повышать эффективность совместной деятельности;
• развивать доверие участников команды друг к другу, сплачивать их по человечески.

С чего можно начинать:

• искать и создавать поводы для совместной работы.
• внедрять универсальные практики совместной работы.
• провести несколько процедур онтологического (глубокого) знакомства.

Подробнее об этом в методичке «Формирование виртуальной команды».

В идеале ежедневно, в процессе регулярной совместной работы. Например, у нас она проходит 5 дней в неделю с 08.00 до 10.00 в дистанционном формате. Для того, чтобы члены команды не потеряли эмоциональную сплочённость, нужно хотя бы раз в месяц – полтора встречаться очно. У подобных встреч есть деловой повод, например, подведение итогов, обсуждение планов и т.д., а также неформальная часть, посидеть вместе за столом, посмеяться, посмотреть в глаза друг другу.

При гибридном формате работы жизненно важны:

• Регулярная совместная командная работа (обсуждение проектов, решение содержательных задач, обсуждение сложных случаев и т.д.)
• Регулярные универсальные практики совместной работы: разборы полётов, извлечение уроков, обратная связь, социометрия функционально-ролевого места в команде, оценка вклада в командную работу. (Подробнее об этом в методичке «Формирование виртуальной команды».)
• Параллельно с этим нужно провести несколько процедур онтологического (глубокого) знакомства, чтобы те, кто никогда не был в офисе познакомились друг с другом, а также с офисными сотрудниками.

Кроме этого, важно хотя бы раз в месяц – полтора встречаться очно.

Идеально оценку вклада проводить в следующем формате: По окончанию проекта. В удобное время. В течение 20-60 минут, иногда в несколько подходов. Участвуют все участники проекта. Оценка вклада идет только в % (когда весь результат - 100%).

Алгоритм процедуры:
1. Каждый рассказывает, что он сделал в проекте.
2. Каждый анонимно оценивает персональный вклад каждого в %.
3. По каждому участнику проекта все оценки вклада усредняются. Проверяется, чтобы сумма вкладов равнялась 100%.
4. Команда обсуждает получившиеся %% вклада с точки зрения согласия или не согласия.
5. Утверждается финальная версия вклада в %.
6. При необходимости % вклада переводятся в деньги, дни, бонусы, то есть в конкретное вознаграждение.

Подробнее об этом в методичке «Формирование виртуальной команды»

Главный секрет эффективности любого дистанционного мероприятия – структура (сценарий). Сценарий задает конкретные рамки дистанционной работы и не дает возможности растекаться мыслью по древу и терять драгоценное время.
Любая дистанционная активность предполагает конкретную цель.

Примеры:

• Совещание – выработка сильного решения.
• Планерка – распределение понятного объема работы между сотрудниками (найти хозяина для каждой задачи).
• Оперативка –принять быстрое решение в нестандартной ситуации.

Каждая из этих дистанционных встреч решает только одну цель и главное правило эффективной дистанционной коммуникации не пытаться решить все и сразу. Активности нужно разводить, т.к. у них разные цели, задачи, состав участников наконец работают разные ментальные мышцы. Поэтому, как и в спорте, на разные мышцы нужно делать разные упражнения и подходы. Более подробно про методы работы в дистанционном менеджменте можно прочитать в наших методических пособиях.

У любой групповой активности есть плюсы и минусы. Плюс «галдежа» в том, что он разбавляет содержательное общение команды, привнося в дистанционное общение коллег фатическое (живое, естественное) общение, которого очень не хватает при ограниченном взаимодействии команды на расстоянии. Такое общение носит очень важную функцию – сплочение команды, за счет добавления «смазки» в отношения. И при этом, данным процессом важно управлять. Тогда он станет важным дополнением дистанционной работы и будет способствовать формированию виртуальной команды. Для того, чтобы управлять этим процессом необходимо осваивать навыки диджитал модератора. Подробно с этими навыками можно познакомиться в методическом пособии «Диджитал модерация»

Познакомить новичка и других сотрудников отдела друг с другом.
Например, в начале совместной работы проводить разминки на онтологическое знакомство.

Разминка «Вопросики».
Ведущий: «Коллеги, в нашей команде есть новичок/именинник (имя). Давайте познакомимся поближе. Как мы будем это делать? Инструкция в чате.
Напишите в чат совершенно любой вопрос, ответ на который позволит вам узнать коллегу немного лучше. Используйте закрытые и конкретные вопросы, на которые можно ответить коротко и односложно или да\нет.

Как только все прислали вопросы в чат, модератор зачитывает их вслух в формате блиц-опроса, а новичок или именинник отвечает. Затем выбирает 1 вопрос, который больше всего понравился ему и отвечает почему.

Добивка: Авторы вопросов, напишите ответ на свой вопрос по отношению к себе. Используйте функцию «цитировать» или копируйте вопрос заново.

Остальные разминки на онтологическое знакомство можно найти в нашей методичке «Разминки в дистанционной работе»

Развитие команды зависит не столько от формата, в котором она работает (очно, дистанционно или в гибридном варианте), сколько от уровня целей, которые стоят перед командой. То есть, если лидер – руководитель хочет развивать команду, то ему нужно регулярно поднимать планку целей.

Именно необходимость достижения сложной цели развивает следующие командные аспекты:

• Распределённое лидерство, когда командной работой руководит не один человек, а несколько лидеров рабочих групп.
• Повышение эффективности рабочих практик и бизнес-процессов – старыми инструментами достичь новых целей невозможно.
• Сплочение участников, повышение функционально – ролевой специализации. Люди лучше узнают, кто есть кто, и больше доверяют друг другу.

Разумеется, очные встречи по разному поводу будут лишь помогать этому процессу. Поэтому, чем больше их будет, тем лучше.

Если человек оказывается предоставленным самому себе, и большую часть работает в одиночестве, то рано или поздно (обычно в течение одного – двух месяцев) у него ослабевает чувство причастности к компании. По сути он превращается во фрилансера.

Единственным способом сохранить профессиональный коллектив и чувство принадлежности к компании при дистанционной работе, на наш взгляд, является создание виртуальной команды.

Технология формирования виртуальной команды подробно изложена в одноимённой методичке.

Для того чтобы видеть все процессы нужно руководствоваться двумя принципами: Развитие лидеров второго порядка («заместителей»); освоить практику дистанционной планерки и ее регулярно проводить.

Для того, чтобы видеть все процессы руководителю не нужно сильно погружаться в детали. Это становиться возможным только, если у руководителя есть лидеры второго порядка, которые способны брать на себя задачу и ее рулить. Тогда у руководителя появляется возможность отслеживать общую картину происходящего.

Эффективно организованная регулярная планерка позволяет руководителю и команде видеть весь объем решаемых задач, распределять работу между участниками и согласовывать действия по ее реализации.

При такой постановке вопроса можно сказать только одно – прояснять суть поставленных перед управленческой команды целей и добиваться единого понимания образа желаемого результата.

Но я предлагаю копнуть чуть глубже. Работа со стратегией компании сегодня носит характер не единовременного акта, когда очень узкий круг ТОП менеджеров собираются раз в год для определения глобальных целей. Сегодня стратегирование – это процесс постоянного мониторинга и серии принятия сильных управленческих решение с учетом происходящих изменений на рынке. И для того, чтобы решения были сильными, т.е. принципиально устраняющие возникающие сложности на пути развития компании, нужно буквально использовать весь интеллектуальный ресурс компании, или другими словами, привлекать более широкий круг управленцев, всю команду к принятию подобного рода решений.

В таком виде процесс стратегирования предъявляет повышенные требования к организации процесса. Т.к. это становится технологией для самостоятельного использования с периодичностью раз в несколько месяцев. И здесь нам на помощь приходит дистанционные методы работы с командой. Собрать управленческую команду раз в 2-3 месяца дистанционно гораздо проще чем, в очном формате. Выработав привычку работать над стратратегией с такой частотой, этот процесс становится естественным, привычным. Управленческая команды тренируется думать про бизнес стратегически, что в свою очередь приводит к повышению качества интеллектуального продукта.

Контроль процесса в дистанционной работе невозможен. Это связано с тем, что ели руководитель начнет тратить время и контролировать процесс работы – это займет столько времени, что быстрее будет сделать самому.

Контроль результата тоже теряет свою эффективность, т.к. чаще всего запаздывает. Руководитель получает результат, который чаще всего не устраивает, но повлиять на него он уже не может.

Функция контроля претерпела изменения. В идеале контроль превращается в отслеживание прогресса в задаче. Для этого руководителю важно выстраивать партнерские отношения с сотрудником на основе взаимного доверия. Сотрудник регулярно сообщает, что сделано по задаче, что предстоит сделать, а в чем возникла проблема. Главное, что с этой проблемой всегда можно обратиться к руководителю за получением дополнительных ресурсов.

Главное, на что здесь нужно обратить внимание – это функция контроля. Многие руководители путают контроль и мотивацию (санкции). Поэтому их действия могут напоминать контролирующие органы, целью которых не понять ситуацию в целом, а наказать и получить желаемое (далее варианты: деньги, время, уважение со стороны подчиненного и т.д.). Контроль – это сравнение того, что поручено, с тем, что получилось.